Archive for the ‘strategija’ Category

Koliko se efikasno upravlja kompanijama u Srbiji?

Upravljanje kompanijom je multidisciplinarni izazov kako za profesionalne menadžere tako i za vlasnike koji aktivno učestvuju u tom procesu. Dobra strategija je samo preduslov za uspeh dok je njeno izvršenje ono što zahteva mnogo više truda, resursa i vremena. Upravljanje kompanijom možemo shvatiti i kao simultano upravljanje izvršenjem izabrane strategija sa jedne strane i kreiranjem preduslova za njen dalji razvoj sa druge. Od uspešnosti ovog procesa zavise kako trenutni rezultati (prihodi, dobit, prinosi) tako i budućnost kompanije (rast, inovativnost, održivost). Zato je važno da od samog početka prepoznamo kritične oblasti upravljanja i razumemo njihove međusobne odnose te da se organizujemo na način koji će osigurati najveću efikasnost.

Na osnovu svog prethodnog iskustva u upravljanju kompanijama i dijagnostikovanju neefikasnosti tog procesa u različitim industrijama i geografskim lokacijama kao i višegodišnjeg istraživanja ove teme nalazim da sledeća struktura najbolje opisuje efikasnost upravljačkog procesa.

Struktura efikasnosti korporativnog upravljanja

Prepoznao sam osam kritičnih oblasti efikasnosti upravljanja koje se pozicioniraju u dve grupe: Izvršenje Strategije i Kreiranje Strategije. Zajednička oblast za obe grupe je stepen primene novih tehnologija.

  1. Uspeh izvršenja strategije određuju (a) operativno odlučivanje koje definiše postavke i dinamiku ostalih oblasti iz ove grupe a to su: (b) način upravljanja timovima i pojedincima, (c) efikasnost tehnoloških i poslovnih procesa, (d) produktivnost, (e) efikasnost korišćenja budžeta to jest kontrole prihoda i rashoda, i (f) efikasnost razvoja novih tehnologija za sve oblasti poslovanja.
  2. Pored (f) efikasnosti razvoja novih tehnologija kreiranje nove strategije određuje i kreativnost/inovativnost ljudskih resursa koju sam rasčlanio na (g) individualno usavršavanje i (h) stepen lojalnosti i posvećenosti zaposlenih.

Vidimo da ljudi i tehnologije aktivno određuju efikasnost kako izvršenja strategije tako i kreiranja nove. Koliko su lični i timski doprinosi važni za efikasno izvršenje strateških planova toliko su stalno usavršavanje i lojalnost zaposlenih važni za inovativnost firme i kreiranje novih uspešnih strategija. Istovremeno postojeće tehnologije povećavaju efikasnost proizvodnih i poslovnih procesa te omogućavaju pravovremeno dobijanje preciznih informacija o stanju poslovanja, bolje planiranje i kontrolu rizika što sve spada u izvršenje strategije. Sa druge strane, ljudi pored sopstvene kreativnosti i posvećenosti, koriste postojeće tehnologije da kreiraju nove proizvode, usluge, strategije pa i nove tehnologije.

Da bih testirao gornju strukturu organizovao sam istraživanje u Srbiji koristeći svoje poslovne kontakte na LinkedIn-u. Na osnovu prethodnog iskustva u radu sa lokalnim preduzećima sastavio sam liste najčešćih praksi u svakoj oblasti efikasnosti upravljanja i zamolio upitanike da ocene uspešnost ovog procesa tako što će za svaku oblast izabrati praksu koja najviše odgovara stanju u kompaniji koju dobro poznaju ili da opišu tamošnju specifičnu situaciju.

Rezultati istraživanja o efikasnosti korporativnog upravljanja u Srbiji

Pokazalo se da se u Srbiji efikasnije upravlja izvršenjem strategije (efikasnost 63%) nego njenim kreiranjem (61%). Upravljačke aktivnosti su više fokusirane na ostvarivanje što boljih tekućih rezultata nego na inovaciju i kreiranje novih proizvoda, usluga i strategija. Izgleda da je fokus, a verovatno i veći pritisak na zaposlenima jer je percepcija da se najefikasnije rukovodi radnom snagom (efikasnost 75%), a da se najneefikasnije upravlja procesima i usavršavanjem zaposlenih (oba efikasnost 55%). Efikasnosti upravljanja za svaku oblast posebno možete naći u crvenim okvirima u gornjem dijagramu.

Tri četvrtine upitanika uz najmanju disperziju odgovora ocenjuju da je u kompaniji koju dobro poznaju „prosečna“ efikasnost procesa u odnosu na konkurenciju to jest da postoji „podnošljiv“ prazan hod za koji mislim da i ne može biti tačno određen zbog načina na koji se donose operativne odluke. Ove se u većini kompanija (63%) ne donose na osnovu raspoloživih pravovremenih operativnih pokazatelja kojih i nema već odgovorno lice odlučuje skoro isključivo na osnovu finansijskih pokazatelja uz ili bez konsultacije sa saradnicima.

Produktivnost je takođe ocenjena kao „prosečna“ (dve trećine) što ne čudi jer se u manje od polovine kompanija koriste individualni ili timski ciljevi radi upravljanja zaposlenima (44%). Čak i ovde postojanje pojedinačnih merljivih ciljeva ne znači da su isti dodeljeni i prilagođeni za kontrolu i korekciju u manjim vremenskim intervalima. Sa druge strane, budžet se u više od polovine kompanija (63%) priprema na direktorskom nivou bez konsultacija sa srednjim menadžmentom dok se puna konsultacija obavlja samo u trećini firmi.

U 45% kompanija se zaposleni „utapaju“ u lokalnu kulturu izvršavanja naloga bez ohrabrenja da prezentuju sopstvene ideje i predloge. Ipak ohrabruje da trećina firmi privlači kandidate tako što im nudi šansu da promovišu sopstvene ideje.

44% kompanija samo ohrabruje usavršavanje i dalju edukaciju zaposlenih bez aktivnog učešća u tome dok sa druge strane njih 23% to ipak radi ali na osnovu sopstvenih planova. Sinergijska aktivnost je detektovana u samo 23% firmi gde se prave zajednički planovi sa svakim zaposlenim posebno o profesionalnom razvoju i mogućim pravcima karijere.

Nalazim da se u 45% kompanija aktivno prate i razvijaju nove tehnologije, često i u saradnji sa drugim organizacijama. Ovo pitanje ima najveću disperziju odgovora što podupire i podatak da se u čak 21% kompanija uopšte ne prate nove tehnologije, bar ne organizovano. Treba imati u vidu da je razvoj tehnologija veći kod onih kod kojih se to poklapa sa osnovnom delatnošću, na primer u IT firmama.

Tipična efikasnost upravljanja kompanijom u Srbiji

Na osnovu dobijenih odgovora sam sastavio strukturu tipičnog upravljanja u Srbiji koja se može videti na gornjem dijagramu. Problemi su očigledni kako u izvršenju tako i u kreiranju strategije. Ako upravljate kompanijom sa efikasnošću koja je malo iznad 60% teško da ćete unapredili poslovanje, a ako je konkurencija dovoljno jaka možete očekivati pad.

Koristeći ideje i dijagrame iz ovog teksta možete da uočite neke raskorake između vaše kompanije i opisanih praksi i da pokušate nekoliko brzih „popravki“. Ipak, ako želite sistematsko i održivo poboljšanje morali bi prvo da uradite temeljnu reviziju/evaluaciju sopstvenih praksi i efikasnosti u upravljanju kompanijom u odnosu na poslednje „dobre prakse“ pa da na osnovu dobijenih rezultata dizajnirate i organizujete projekte unapređenja za svaku identifikovanu slabost posebno.

Vaši planovi moraju biti usklađeni sa izabranom strategijom, vizijom i misijom to jest morate odrediti prioritete jer nemate neograničene resurse, a i vreme vam je ograničeno. Možda ćete zbog slabijih tekućih rezultata dati prioritet oblastima iz izvršenja strategije što bi verovatno bilo opravdano u takvoj situaciji, a možda se odlučite da žrtvujete tekuću dobit i focus bacite na unapređenje kreativnosti radi budućeg rasta i očekivanih tržišnih promena. U svakom slučaju uvek imajte na umu da se sve vrti oko vaših ljudi i tehnologije.

ODMAH TESTIRAJTE uspešnost upravljanja u vašoj kompaniji koristeći ovaj kratak upitnik koji je sastavljen u POSLOVNOJ STRATEGIJI. Dobićete dobru indikaciju situacije koja vas možda pokrene da uradite detaljnu evaluaciju i nešto promenite na bolje. Pritisnite ovde da počnete test.

Vantržišno uzrokovani industrijski rizici trenutno najviše brinu balkanske privrednike dok se u sledeće tri godine najveći porast očekuje od tržišnih i tehnoloških rizika

Prema mom poslednjem istraživanju preko LinkedIn mreže iz aprila 2019. o strateškim rizicima poslovanja koji najviše brinu balkanske poslovne ljude u narednih 12 meseci pokazalo se da su to vantržišno uzrokovani industrijsko-ekonomski rizici. Drugo i treće mesto su podelili tržišni i tehnološki rizici. Slede rizici uzrokovani regionalno-političkom nestabilnošću, a najmanju kratkoročnu strepnju predstavljaju projektni rizici.

Skoro polovina ispitanika (47%) smatra pojavu vantržišno uzrokovanih industrijsko-ekonomskih rizika mogućim tokom narednih 12 meseci dok još 28% njih smatra ovo verovatnim a još 14% sa sigurnošću očekuje da ih ovakvi rizici uskoro pogode. Upitani kakav trend vantržišnih rizika očekuju u naredne tri godine odgovori su podeljeni između mišljenja da neće doći do daljeg povećanja opasnosti (53%) i onog po kome se dalje povećanje ovakvih rizika očekuje (44%).

Vantržišno uzrokovani industrijsko-ekonomski rizici nastaju dinamičkim trvenjima na nivou nacionalne, regionalne ili globalne (političke) ekonomije i rezultiraju kontrakcijom trgovine između država, kontrakcijom nekog tržišta ili barem odsustvom njegovog rasta i prekidom međunarodnih ili regionalnih lanaca snabdevanja. Pretpostavljam da poslovne ljude najviše brine mogući pad trgovine i prekid nekih lanaca snabdevanja uzrokovanih situacijom sa taksama Prištine, Bregzitom i trgovinskim ratovima SAD-Kina, EU-SAD i EU-Kina, da i ne pominjem trgovinske sankcije prema Rusiji. Sve ove tenzije se delimično „obijaju“ i o balkanske ekonomije koje, iako najviše trguju sa EU, rastući uticaj i potencijal istočnih partnera ne mogu zanemariti. Istovremeno cene nafte rastu iz više razloga (pored političkih tenzija ključnim državama izvoznicama nafte odgovara cena iznad $70/barelu). Neizvesnost oko snabdevanja gasom iz Rusije koji EU i SAD mogu zaustaviti/usporiti svojim administrativnim barijerama kao što se to već dogodilo sa Južnim Tokom samo dodaje tenziju. Povrh svega slabost balkanskih ekonomija da obrazuju, zaposle i zadrže pojedine profile kvalifikovane radne snage koja sve više migrira u zemlje EU zbog obećanog i bolje plaćenog posla uzrokuje da cele lokalne industrije, sela i gradovi ostanu bez dovoljno ljudskih resursa što onemogućava nove projekti i ekonomski rast.

Tržišno uzrokovani i tehnološki rizici dele drugo i treće mesto negativnih očekivanja. Za moguću i verovatnu pojavu tržišnih rizika u narednih godinu dana glasalo je 79% upitanika dok njih 17% ipak smatra ovo malo verovatnim. Sa druge strane većina odgovora (55%) ukazuje na očekivano povećanje tržišnih rizika u srednjoročnom periodu dok njih 45% ne očekuju bitne promene.

Tržišno uzrokovani rizici su rezultat akcija samih učesnika u tržišnoj utakmici a to su kompanije koje nude robu i usluge, njihovi snabdevači i dalji učesnici u lancima snabdevanja, potrošači kao i ostale zainteresovane strane. Brige najverovatnije potiču od očekivanog porasta konkurencije, što od domaćih što od dolazećih stranih konkurenata i očekivanog pritiska na raspoloživu maržu. Očekuje se da aktivnost ovih novih tržišnih igrača dovede i do borbe za raspoložive resurse – od radne snage do sirovina – što će podići troškove i smanjiti profit. Pored spoljnih faktora i loše vođenje firme može dovesti do neefikasnog korišćenja kapaciteta/kapitala, erozije/kolapsa brenda, prevelike zavisnosti od samo nekoliko mušterija ili previđanja da je došlo do promene prioriteta u zahtevima potrošača.

Istraživanje je pokazalo da su tehnološki rizici ti od kojih se očekuje najveći rast kako u sledećem trogodišnjem periodu (59%) tako i kratkoročno (tokom sledećih 12 meseci) jer se 69% izjasnilo za „moguće“, „verovatno“ ili „skoro sigurno“. Veća disperzija dobijenih odgovora je verovatno uzrokovana razlićitošću industrija upitanika od kojih 30% dolazi iz proizvodnih, a 70% iz servisnih organizacije i zavisnošću njihovih konkretnih poslovnih modela od tehnologije.

Tehnološki rizici nastaju usled zastarelosti proizvodno-tehnoloških procesa ili (iznenadne?) pojave novih dominantnih tehnologija. Posebna oblast su IT sistemi. Njihov privremeni prestanak rada iz raznoraznih razloga ili upad hakera i krađa podataka o potrošačima može dovesti do gubitka reputacije, dela tržišta ali i odgovornost pred zakonom. U narednom periodu se definitivno očekuje porast ovakvih dešavanja i pravovremena zaštita od istih je neophodna. Sa druge strane zbog loše sopstvene strategije kompanija može zakasniti sa prelaskom na digitalne tehnologije uključujući „Internet stvari“ i veštačku inteligenciju čime suparnici ostvaruju teško nadoknadivu prednost.

Sledeći na lestvici strateških rizika dolaze oni koji mogu nastati usled regionalne politićke nestabilnosti. 74% upitanika sa manjom ili većom sigurnošću očekuje ovakve rizike u narednih godinu dana a težište svih odgovara je na: „verovatno“ sa 35%. Više od polovine (58%) smatra da će se ovi rizici održati na istom nivou i u sledećem trogodišnjem periodu dok njih 35% čak očekuje njihovo srednjoročno povećanje. U slučaju balkanskih država ovo može biti uzrokovano unutrašnjom borbom za vlast, regionalnim konfliktima i/ili korupcijom i neefikasnom vladavinom prava. Dodatni razlog može biti prekid u procesu pristupanja EU.

Poslednji na lestvici to jest oni od kojih se najmanje strepi su projektni rizici. Dobijeni odgovori o kratkoročnom očekivanju podjednako pokrivaju ceo spektar skale a težište je na: „moguće“ (29%). Pretpostavljam da ovde odgovori najviše zavisi od broja i intenziteta planiranih projekata u sledećih godinu dana. Iako značajna većina (58%) ne očekuje srednjoročnu promenu u pojavljivanju projektnih rizika, ipak njih 32% očekuje povećanje što takođe može da znači da će se više biznisa orijentisati ka projektnom poslovanju i da već imaju neke konkretne planove. Treba potsetiti da neuspeh ključnog razvojnog projekta obično rezultira u višegodišnjem zaostajanju za suparnicima. Slično se dešava i posle neuspeha neke velike investicije ili akvizicije.

Zašto je Srbija uvezla sve svoje najveće izvoznike i kako da promoviše domaća preduzeća?

U nedostatku sopstvenih, Srbija je prinuđena da “uvozi” izvoznike. S izuzetkom jedne državne firme za koju se ionako traži strani kupac (pančevačka HIP Petrohemija) i jedne privatne kompanije na 15. mestu (Viktorija grupa) sve ostale kompanije sa liste 15 najvećih srpskih izvoznika u 2018. godoni su potpuno ili većinski u stranim rukama. Zašto je to tako i da li ima nade da se ovo promeni u sledećih 5-10 godina?

Najveći izvoznik u 2018. je bila HBIS grupa (Kina) sa 749,5 mil EUR, a slede FCA Srbija (Italija) sa 714,1 mil EUR i NIS (Rusija) sa 465 mil EUR; zatim dolaze Tigar (francuski Michelin) 388,9 mil EUR, Robert Bosch (Nemačka) 241,5 mil EUR, HIP Petrohemije 213,7 mil EUR (srpska država), Tetra Pak (Švajcarska) 208,5 mil EUR, Grundfos (Danska) 203,6 mil EUR, RTB Bor 181,1 mil EUR (sada Kina, a pre 08/2018 država), Yura (Južna Koreja) 180,8 mil EUR, Hemofarm (Nemačka) 175,9 mil EUR, Leoni (Nemačka) 167,3 mil EUR, Henkel (Nemačka) 163,5 mil EUR, Gorenje (Slovenija/Kina) 148,8 mil EUR i Viktorija grupa (srpsko privatno vlasništvo) sa 130 mil EUR.

Poslovni model stranog ulaganja je jednostavan. Strana firma sa sobom donosi konkurentan proizvod što podrazumeva upotrebne karakteristike, brend i standardan kvalitet, dovoljan proizvodni kapacitet da zadovolji ino-tražnju i već osigurano tržište/prodaju u svetu – bilo krajnjem korisniku ili unutar svog lanca snabdevanja. Sa ovim dolazi i tehnologija, organizacija rada, a naravno i kapital.

Strance prvenstveno privlači šansa za većim profitom, a to kod nas dobijaju kroz direktne i indirektne subvencije, školovanu a jeftiniju radnu snagu u odnosu na EU (ova dva faktora generišu stalnu kritiku u domaćoj javnosti!), niže ostale fiksne i varijabilne troškove, prihvatljivu infrastrukturu na samoj granici EU (za neevropske kompanije to je dobra strateška lokacija za izvoz u EU, a za evropljane blizina sopstvenom lancu snabdevanja), povoljne spoljnotrgovinske aranžmane za nekim značajnim tržištima kao što su rusko i tursko, a ne treba zanemariti ni plasman na lokalno/regionalna tržišta koja su u usponu. Sa naše strane nesporno je da strana ulaganja donose desetine hiljada kako novih tako i očuvanje starih „klimavih“ radnih mesta u državnim preduzećima, razvoj malih i srednjih domaćih kooperanata kao i porast lokalne trgovine na osnovu povećanja potrošnje porodica zaposlenih u ovim firmama što povlači i dodatni prihod za državu od poreza. Zato i ne treba zanemariti strana ulaganja kao značajan pokretač privrednog razvoja – čak ni po našoj formuli!

Ipak, isključivo oslanjanje na strance slabi dugoročni potencijal naše privrede. Tehnologija i plasman na strano tržište se samo privremeno uvoze jer uvek ostaju u vlasništvu i pod isključivom kontrolom inostrane firme. U takvim preduzećima se domaći razvoj svodi samo na unapređenje lokalnih procesa i konstruisanje perifernih proizvoda i delova. Razvoj koji bi vodio do strateške konkurentnosti ostaje van domašaja. Povrh svega, ostalim domaćim preduzećima je veoma teško da konkurišu ovim velikim kompanijama pa stoga i ne mogu da dosegnu kritičnu masu koja bi garantovala ozbiljnija ulaganja u sopstveni razvoj izvoznog potencijala. Dalje, potpuno nestaje ili se bitno smanjuje udeo u raspodeli izvoznog profita u korist stranog vlasnika/partnera uz povećani rizik od posledica povlačenja stranih ulaganja u slučaju političkih neslaganja sa zemljom investitora ili njenom grupacijom. Zbog svega ovoga je strateški važno za Srbiju da se gornja lista što pre obogati barem za trećinu kompanijama koje su plod domaćeg razvoja i u domaćem su vlasništvu.

U želji da više saznam o preprekama sa kojima se suočavaju domaći privrednici u svojim pokušajima da izgrade sopstveni ili sličan izvozni model sproveo sam anketu među svojim LinkedIn prijateljima (poslovna društvena mreža, www.linkedin.com). Postavio sam im pitanje da svako oceni u kojoj meri je zadovoljan(a) sa svakom od 10 navedenih komponenti poslovnog okruženja u Srbiji u odnosu na njen uticaj na izvoznu konkurentnost sopstvenog/domaćih preduzeća koristeći skalu od 1 (potpuno nezadovoljan) do 5 (potpuno zadovoljan) gde je sama lista bila rezultat mog preliminarnog istraživanja i poslovnog iskustva.

Odmah treba reći da je ukupni utisak na osnovu svih dobijenih odgovora da su upitanici generalno u većoj meri nezadovoljni izvoznim poslovnim okruženjem u Srbiji. To pokazuje prosek dobijenih ocena za sve komponente od 2,27 (ocena #3 znači samo polovično zadovoljstvo). Šta više, 9 od 10 komponenti izvoznog poslovnog okruženja su ocenjene u donjoj polovini moje skale to jest samo je „raspoloživost naprednih tehnologija“ prosečno ocenjeno sa 3,03.

Najveće nezadovoljstvo upitanici pokazuju za sledeće 4 komponente:

  • „dostupnost izvoznog/projektnog finansiranja po povoljnim uslovima“ (1,73)
  • „efikasnost državne administracije/servisa“ (1,83)
  • „prisustvo dugoročno-izvozno-orijentisanog strateškog planiranja u upravljanju preduzećima“ (1,87)
  • „plaćanje na vreme i fer tretman malih snabdevača od strane većih kompanija i izvoznika“ (1,90).
izvozni faktori grafika

I sa preostalih 5 komponenti su upitanici takođe nezadovoljni jer ne dostižu ni polovično zadovoljstvo (ocena #3), ali je to kod ovih u manjoj meri:

  • „kritična masa domaćih izvoznih/proizvodnih kapaciteta da zadovolji inostrane potrebe“ (2,13)
  • „prisustvo izvozne infrastrukture na lokalu (spoljnotrgovinske firme, privredne komore, strana predstavništva, kvalifikovane pravne i izvozničke usluge)“ (2,33)
  • „raspoloživost transportne infrastrukture (putevi, železnica, aerodromi, luke)“ (2,43)
  • „raspoloživost talentovane i kvalifikovane radne snage“ (2,63)
  • „raspoloživost pouzdanog i kvalitetnog lanca snabdevanja“ (2,83).

Povećanje izvoza je skoro uvek jedan od glavnih prioriteta svake vlade koja želi da stimuliše ekonomski rast. U tržišnoj ekonomiji vlada to najbolje može da uradi ako ukloni/umanji prepreke u poslovnom okruženju koje otežavaju funkcionisanje domaćih preduzeća, naročito onih malih i srednjih. Na osnovu rezultata moje ankete najveći problem leži u finansijskoj (ne)sposobnosti potencijalnih izvoznika i tu najviše treba uraditi. Preduzeća sa jedne strane imaju problem sa naplatom svojih potraživanja a sa druge strane ne mogu da dođu do povoljnih kredita što ih zajedno direktno sputava da ostvare sve ili barem neke od svojih razvojnih i izvoznih planova. U oba slučaja država može mnogo da pomogne ponajpre bezrezervnim sprovođenjem postojećih zakona o naplati, a ako je potrebno i zakonskim amandmanima. Potrebno je takođe osnovati nacionalni izvozno-razvojni fond verovatno u partnerstvu sa komercijalnim bankama, stranim i domaćim kompanijama i organizacijama. Fond bi bio strogo namenski za finansiranje razvoja (dugoročno) i izvoznih poslova (kratkoročno) onih industrijskih „klastera“ za koje se na osnovu ozbiljnih istraživanja pokaže da razvojem konkretnih proizvoda i tehnologija (ili nabavkom tehnologije) mogu biti konkurentni na konkretnim stranim tržištima, a u isto vreme profitabilni u svom poslovanju. Pored ovog država zaista mora da sa najvećom posvešćenošću nastavi da radi na unapređenju efikasnosti svoje administracije. Dosta toga je već učinjeno, ali očigledno nedovoljno.Takođe treba nastaviti i sa drugim inicijativama koje su se dobro pokazale kao što su industrijske bescarinske zone, a posebno razmotriti sistematsko subvencionisanje preduzeća u domaćem vlasništvu i to samo onih koja žele i imaju potencijal da izvezu robu proizvedenu Srbiji. Ako možemo da subvencionišemo strance da otvaraju radna mesta i izvoze onda valjda to možemo da radimo i sa svojima.

Izgleda da je situacija takođe kritična u vezi odsustva dugoročno-izvozno-orijentisanog strateškog planiranja u upravljanju preduzećima. Naravno da vlasnici i rukovodstva preduzeća prvo sami moraju da promene svoja shvatanja i poslovnu praksu, ali i tu ima prostora za ulogu države. Ona može da pruži osnovno poslovno obrazovanje na temu dugoročnog planiranja, izvoznog marketinga, administracije, prodaje i logistike u obliku specijalno dizajniranih kurseva na terenu, a naročito tamo gde su već identifikovani gore pomenuti potencijalno-izvozni „klasteri“. Takođe je važno obezbediti prisustvo specifičnih pružaoca usluga u vezi izvoza kao i pristup naših firmi relevantnim informacijama o izvoznim šansama, povoljnim tržištima i spoljno-trgovinskim uslovima što uključuje i direktno predstavljanje stranih tržišta i njihovih predstavnika, a naročito obuku kako se do svega toga dolazi koristeći samo sopstvene resurse!

Ne možete postati veliki izvoznik usputno to jest snabdevajući domaće tržište i hvatajući „u letu“ svaku izvoznu priliku koja iskrsne jer je to neodrživo! Danas ćete nešto prodati, sutra možda ne što baš i nije zgodno za planiranje budžeta za sledeću godinu. Uz to, kakvu god vam pomoć i povoljno poslovno okruženje država obezbedi ipak će odlučujuće za uspeh vaših izvoznih ambicija biti vaša strategije i kvalitet njenog izvršenja što zahteva dugoročnu posvećenost. Strategija nije sve u biznisu, ali bez nje sigurno nikada nećete ući na listu najvećih domaćih izvoznika! Za one koji u ovo veruju i spremni su da zasuču rukave evo nekoliko praktičnih saveta za početak:

  • Vaš izvozni plan bi morao da uključi ljudske resurse, kapacitete, pakovanje, znanje, logistiku i još mnogo toga. Takođe ne zaboravite da izvozni uspeh ne zavisi samo od kvaliteta i cene proizvoda nego i od efikasnosti marketinga!
  • Ako ste početnici u izvozu, a i za sve ostale iskusne izvoznike, na svake 3 godine (ponovo) sastavite prelimarnu listu atraktivnih regiona i zemalja u svetu. Uporedo tome sastavite listu kriterija na osnovu kojih ćete oceniti svaku od ovih zemalja posebno i doći do konačne rang liste atraktivnih izvoznih destinacija. Ovi kriteriji moraju biti tako definisani da odražavaju kako vaše želje tako i mogućnosti vašeg poslovno-proizvodnog sistema, a uz to i karakteristike konkretnog tržišnog segmenta na koji ciljate jer će samo na taj način postati relevantni. Očigledno je da će kvalitet prethodnog istraživanja i prikupljenih informacija biti kritični za uspeh celog izvoznog projekta! Primeri nekih od mogućih kriterija: udaljenost, lokalna tražnja za sličnim/istim proizvodima te kako se vaš proizvodni portfelj u to uklapa, stanje i potencijal dotične ekonomije, kupovna moć, stabilnost valute, lokalna konkurencija (domaća + uvoz) i cene, regulativa i članstvo u trgovinskim/ekonomskim zajednicama.
  • Odlučite na koji način ćete nastupiti na ciljnom tržištu: direktnom prodajom, preko distributera, koristeći prodajnog agenta ili tako što ćete naći i udružiti se sa lokalnim partnerom.
  • Kada dobro proučite i shvatite potrebe vaših potencijalnih mušterije na ciljnom tržištu treba doneti odluku o vašim jedinstvenim prodajnim argumentima. Da vas podsetim: ovi argumenti se koriste da objasne potencijalnom kupcu zašto je vaš proizvod bolji od ostalih, uključujući kako direktne kontakte sa mušterijama tako i poruke preko medija. Da bi ste mogli da odlučite o prodajnim argumentima koji će vašoj priči dati jedinstvenost prvo morate da saznate o argumentima koje koristi konkurencija. Ne budite iznenađeni kad shvatite da ćete morati da prilagodite dizajn/karakteristike svojih proizvoda da bi obezbedili prednost nad konkurencijom po osnovu upotrebne vrednosti, kvaliteta i brenda.

Veštačka Inteligencija: demistifikovana i već dostupna

U poslednjih nekoliko godina informacione tehnologije su veoma napredovale na poljima digitalizacije, manipulacije podataka i njihovoj analizi što je omogućilo pojavu inovativnih poslovnih rešenja, a sa njima i novih tržišta potencijalnih korisnika ovih usluga. Pojavili su se mnogo „pametniji alati“ za mašinsko učenje t.j. algoritmi putem kojih Veštačka Inteligencija (V.I.) razvija svoje „razmišljanje“. Istovremeno se povećala procesna snaga hardvera i brzina prenosa podataka što je omogućilo rad u “oblaku“ – kako držanjem velikih baza podataka tako i korišćenjem uslužnog softvera za procesuiranje tih podataka, a sve to ekonomski pristupačno čak i za mala preduzeća.

Dolazak ovih novih alata i mogućnosti prate konkurentska trvenja kako između samih inovatora tako i između prvih korisnika ovih inovacija i onih koji su ostali pri starim poslovnim modelima. Konsultantska kuća McKinsey primećuje nejednak napredak među kompanijama u prihvatanju ovih novih poslovnih rešenja. Dok većina firmi ima problema da iskoristi snagu ovih tehnologija one koje su uspele da ih u potpunosti uvedu u svoje poslovne modele i procese dostižu višestruke koristi dok transformišu svoje biznise i prestižu ili ozbiljno remete poslovanje ostalih.

Veštačka Inteligencija je naučna grana informacionih tehnologija koja pokušava da oponaša ljudsko odlučivanje. Ovaj termin se često poistovećuje sa mašinskim učenjem koje je jedna od pod-grana V.I. i koja koristi veliku količinu raspoloživih podataka iz baze radi razotkrivanja međusobnih odnosa i uzročno-posledičnih veza koje preovlađuju među većinom unosa da bi se fokusirala na učenje statičkih i dinamičkih pravila i trendova koji se tu javljaju, a sve radi donošenja znalačkih zaključaka i preporuka za budućnost. Može se koristiti u prepoznavanju govora, stranih jezika i prevođenju, vizualnom opažanju, učenju, rasuđivanju, zaključivanju, strateškom razmatranju, planiranju, intuiciji i donošenju odluka. U biznisu Veštačka Inteligencija traži trendove i šablone u masi podataka da bi predvidela poslovne krahove, uspehe i ostala događanja. Ona je već tu, samo je treba instalirati i primeniti!

Ono što vam je potrebno da veoma brzo počnete da imate koristi od primene ovakvih alata je unapred pripremljena velika baza podataka. Ako ste veliki sistem/firma i na vreme ste počeli da prikupljate i čuvate podatke o mušterijama, dobavljačima ili na primer bilo kakvom nefunkcionisanju svojih procesa, do sada ste već skupili dovoljnu količinu podataka koje V.I. svojom pametnom analizom i preporukama može odmah da pretvori u mogućnost da brzo napravite novi posao ili ostvarite neku uštedu. Sa druge strane, za one manje, postoje firme kao Gugl, Fejsbuk i Amazon koje su ponekad spremne da vam iznajme deo svojih baza na vašu V.I. obradu – sve u zavisnosti koliko to trenutni zakoni dozvoljavaju jer će iznajmljivanje ovakvih baza podataka od sada biti pod sve većom kontrolom regulative u vezi privatnosti i zaštite podataka. Alternativa je da njihovi algoritmi iz svoje baze ne dajući je vama, a na osnovu vaših parametara, relativno precizno ciljaju najverovatnije mušterije za vaše proizvode i usluge.

V.I. omogućava aplikacijama da menjaju/unapređuju svoje ponašanje bez ljudskog reprogramiranja zato što njihovi programi poseduju sposobnost učenja i modifikovanja sopstvenog koda na osnovu dovoljne količine najnovijih informacija. Zato su ove aplikacije između ostalog sposobne da predvide buduću prodaju na osnovu njene istorije i tržišnih uslova u okruženju, identifikuju sumnjivo ponašanje na Internetu i štite od napada, uče da voze, poboljšaju efikasnost proizvodnih procesa tako što identifikuju rasipanje, rangiraju aplikante za posao na osnovu verovatnoće njihovog ponašanja u nekim budućim situacijama, predvide popularnost nekog sadržaja ili preporuče najbolji sadržaj za zadate ciljne grupe.

Neke od poslovnih aktivnosti gde se V.I. već primenjuje su marketing i prodaja. Kao što sam već rekao sve počinje od dovoljno velike baze raznovrsnih podataka o postojećim mušterijama, o onima sa kojima ste u kontaktu ali koji još nisu kupili od vas i o onima o kojima ste prikupili podatke ali ih još niste kontaktirali. V.I. alati vam pomažu da ne samo prepoznate one za koje je veća verovatnoća da će uskoro (ponovo) kupiti robu koji vi nudite i time dobiti viši prioritet u vašim prodajnim aktivnostima nego prepoznaje i psihologiju njihovog odlučivanja. Umesto da istovremeno jurite za 100 možda potencijalnih kupaca u određenom trenutku je najracionalnije da pozovete samo onih 10 koji najviše liče na ljude koji su već kupili od vas i to u trenutku kada se oni ionako spremaju za kupovinu. Vaš pristup potencijalnom kupcu će biti vrlo personalizovan i sa konkretnim argumentima koji idu vama u prilog. Time štedite radne sate zaposlenih u prodaji, ubrzavate prodajni ciklus i podižete prinos na uložena sredstva u marketing i prodaju. Pored ove primene V.I. se koristi i za segmentaciju mušterija (tržišta). Alat to radi na osnovu studije ponašanja članova neke populacije (iz baze podataka) i analize verovatnoće i tajminga njihovih budućih odluka (o kupovini) procenjujući koje grupe potrošača najviše odgovaraju vašoj firmi. Sada možete razumeti koliko su dragoceni podaci sa društvenih mreža ili vaše sopstvene grupe na Internetu.

Kako to V.I. radi? Naravno da je pola posla u dobro obavljenoj analizi vaše baze podataka, a cilj je što bliže opisati karakteristike vašeg (zamišljenog) perfektnog kupca i njegovo/njeno ponašanje u datim situacijama. Algoritam tada prepoznaje šablon ličnosti i ponašanja koji postaje osnova za upoređenje i ocenu („bodovanje“) svih osoba/kompanija u vašoj prodajno-marketinškoj bazi podataka tako što predviđa njihovo buduće ponašanje i procenjuje kako se to uklapa u vaše ciljeve. Oni koji više „liče“ na šablon će skupiti više bodova i skočiti na vrh liste za najskorije kontaktiranje. I ne samo to, alat će sugerisati i sa kojim argumentima t.j. kako da nastupite.

V.I. se ne može samo tako uvesti u korišćenje kao bilo koja druga softverska aplikacija jer dolazi praktično nespremna za krajnje korišćenje te joj je za finalni razvoj sopstvene inteligencije to jest učenja algoritama potrebna iteracija sa vašom bazom podataka. V.I. sama stalno uči i unapređuje se putem iterativnog testiranja sopstvenih pretpostavki sa pozitivnim ili negativnim ishodom, tako da sledeći krug testiranja uvek startuje sa kvalitetnijim pretpostavkama. U praksi je potrebno postaviti početne algoritme koji se zatim sami dorađuju tokom rada sa konkretnom bazom podataka za konačnu upotrebu. Ovo znači da stručnjaci za V.I. moraju biti tu sa vama da “utreniraju“ konačnu aplikaciju jer rade sa vašim podacima i vašom poslovnom logikom što utiče na algoritme, a ne sa nekim hipotetičkim/generalnim vrednostima.

Da li da sami izgradimo V.I. aplikaciju ili da istu kupimo i pustimo druge da nam je instaliraju? Sa jedne strane teško je privući tim dobrih stručnjaka kod sebe jer naprosto već rade za one koji snabdevaju ovu tehnologiju, a sa druge strane nikakvi stručnjaci vam ne mogu dati V.I. bez kvalitetne baze podataka i dobro utreniranih algoritama koji najviše od vas zavise. Rešenje je negde između. Ako počinjete iz početka dobro je početi od same baze podataka. Prvo treba odlučiti koji podaci da se prikupljaju i kako da se strukturiraju unutar same baze pa nastaviti preko načina snabdevanja algoritama tim istim (korisnim) podacima do definisanja početnih algoritama, njihovog usavršavanja i na kraju same analize koja daje upotrebljive rezultate. Sve zavisi dokle ste do sada stigli u digitalizaciji i na kom nivou je vaša ljudska, hardverska i softverska IT struktura. Veštačka Inteligencija nije izolovan posao za tim IT inženjera već prevashodno strateška odluka za vlasnike i izvršne direktore jer povlači delimičnu promenu poslovnog modela, konkurencije i ciljnih grupa mušterija što zahteva potpunu posvećenost poslovodnog odbora kao i mnogo dodatnog rada.

Gugl X suosnivač Sebastian Tran je rekao da će alati Veštačke Inteligencije stvoriti “nadljudske” radnike koji će moći da urade mnogo više sa novom tehnologijom, ponajviše time što će eliminisati ljudske aktivnosti koje se ponavljaju. Neka radna mesta će nestati ili će biti zamenjena novim kreativnim poslovima.

Značaj pravilnog izbora strateških i izvršnih ciljeva

 

Strategija treba da sadrži odgovore na pitanja: „kome“, „šta“ i „kako“ to jest (1) opis tržišnog segmenta baš onih mušterija kojima su namenjeni vaši proizvodi i usluge, (2) spisak samih (grupa) proizvoda i usluga koje želite da ponudite, i (3) izbor načina za izlazak na tržište odnosno kako ćete ponuditi vaše proizvode izabranim mušterijama. Imajte na umu da neretko uticaj spoljnih sila kao što su konkurencija, stanje ekonomije i regulativa prevagnu nad internim željama i mogućnostima prilikom oblikovanja strategije. Tokom ovog procesa neophodno je doći do suštinske definicije konkretnog željenog položaja vaše kompanije u svom sveobuhvatnom okruženju u nekom budućem trenutku, a za to se koriste Strateški Ciljevi. Postojanje istih omogućava okupljanje upravljačke strukture firme, menadžera i svih zaposlenih oko jednog zajedničkog pravca delovanja, a u isto vreme služi ostalim zainteresovanim stranama da neprestano ocenjuju uspešnost izvršenja.

Strateški Cilj je specifična, jasno opisana i kvantifikovana, pozicija vaše kompanije na tržištu i u okruženju koju želite da dostignete tokom određenog/specificiranog perioda. Zadavanjem željenog cilja dajete sebi nedvosmislen pravac delovanja jer time utirete put mapi strateških planova koji ovo treba da ostvare. Kada se neki Strateški Cilj ostvari, isti se tada zamenjuje sa nekim drugim koji je obično deo sledeće faze u razvoju kompanije.

Sledeći korak u razvoju strateških dokumenata je izrada strateških planova kojima ćete ostvariti izabranu strategiju. Oni moraju biti racionalni, izvršivi, definisani u vremenu i kvantifikovani. Za razliku od strategije koja je pod velikim uticajem spoljnih sila, strateški planovi više zavise od sopstvenih potencijala, a ključni izazovi su maksimalna upotreba raspoloživih resursa, izbor prioriteta, sled aktivnosti i dinamika izvršenja. Da bi ste precizno utrli put kojim treba ići do željenog cilja i time omogućili izvršenje vaše strategije potrebni su vam Izvršni Ciljevi.

Izvršni Cilj je specifična, jasno definisana promena bilo unutrašnje ili spoljne kompetentnosti vaše kompanije (akcija) do postizanja specificiranog novog stanja (cilja) i to za određeno vreme.

Kako se kompanija ne ostvaruje samo na finansijskom planu i kroz zadovoljenje potreba svojih mušterija nego takođe kroz zadovoljenje potreba zaposlenih i okolne zajednice (a nekad i šire) treba je posmatrati iz svih tih perspektiva istovremeno. U ovu svrhu ja najčešće koristim Norton-Kaplanov-u metodologiju koja posmatra biznis iz 4 perspektive. Postojanjem ovakvog sveobuhvatnog sistema kontrole i upravljanja izvršenjem strategije se olakšava posao menadžerima to jest svima onima koji su u to uključeni. Norton i Kaplan postavljaju sledeća pitanja:

  1. Koliko dobro kompanija ostvaruje svoje finansijske ciljeve?
  2. Koliko dobro zadovoljava potrebe kupaca?
  3. Koliko su efikasni interni procesi u kompaniji?
  4. Koliko je dobro organizovana, motivisana, obrazovana, vešta i kreativna radna snaga?

Najbolje je da se prilikom definisanja Izvršnih Ciljeva i razvijanja mape planova sve odmah postavi unutar ovakve konstrukcije. Daću vam primer iz ličnog iskustva za MSP kompaniju koja distribuira potrošačke brendove u jednoj od država Zapadnog Balkana kako veleprodajom, tako i ograničenom sopstvenom maloprodajnom mrežom. Strategija je rađena za period od 4 godine.


Strateški ciljevi:

  1. Fokusirati se na razvoj sopstvenih brendova i povećati njihov udeo u prodaji na 25%,
  2. Revidirati portfolio brendova da obezbedi ciljanu maržu i rast prodaje do 20% tržišnog udela,
  3. Razvijati maloprodajni lanac isključivo u tržnim centrima većih gradova dinamikom koja ne ugrožava dogovoreni limit ukupnog zaduženja,
  4. Ostvariti udeo registrovanih lojalnih kupaca u ukupnoj prodaji od 25%,
  5. Postati lider u ecommerce-u za svoju ciljnu grupu,
  6. Povećati efikasnost maloprodajnih timova.


Izvršni ciljevi za naredne 2 godine:

  Finansijski ciljevi

  1. Završiti konsolidaciju i maksimizaciju pozitivnog protoka novca u narednih 9 meseci i time pomoći finansiranje razvoja,
  2. Podići nivo zaduženja kod dobavljača i banaka na nivo ¾ godišnje prodaje radi finansiranja otvaranja po jedne nove prodavnice godišnje u naredne 2 godine,
  3. Ciljati godišnji rast prodaje preko web sajta od 50% u naredne 4 godine.

Zadovoljenje kupaca

  1. Udvostručiti broj korisnika programa lojalnosti i podići prosečnu pojedinačnu kupovinu „lojalista“ za 25%,
  2. Smanjiti broj pogrešnih isporuka kupcima na manje od 1%.

Unapređenje internih procesa

  1. Ostvariti 2 posete svakom VP kupcu mesečno i utrostručiti broj promocija na terenu u narednih 12 meseci,
  2. U roku od 3 meseca popuniti poziciju „Menadžer Brendova“ koji će zajedno sa Finansijama u roku od sledećih 9 meseci analizirati i revidirati postojeći portfolio brendova sa novim sopstvenim „markama“ da bi se postigle ciljane prosečne marže u veleprodaji i maloprodaji.
  3. Uvesti elektronske lojalne kartice i označavanje proizvoda te omogućiti „pametnu“ obradu podataka radi uspešnijeg CRM-a u toku sledećih 18 meseci,
  4. Boljom organizacijom smanjiti vreme za otvaranja svake nove prodavnice za četvrtinu.

Unapređenje ljudskog kapitala

  1. Revidirati sistem bonusa za menadžere i poslovođe tako da 50% zavisi od timskog uspeha, a 50% od individualnog doprinosa u toku sledećih 6 meseci,
  2. Unaprediti organizacione i kadrovske veštine poslovođa prodavnica i dati im veća ovlašćenja da privuku, obuče i zadrže najbolje prodavce.

 

Obično se bira 2-4 Izvršna Cilja za svaku perspektivu. Oni treba da se zasnivaju na izabranoj strategiji, a ne na industriji kojoj kompanija pripada.

Veoma je važno da se odgovornost za svaki Organizacioni Cilj delegira jednoj određenoj osobi! U zavisnosti od veličine kompanije moguće je da jedna osoba ponese odgovornost za više ciljeva naročito unutar iste perspektive (na primer Finansijski Direktor odgovara za kompletno ostvarenje finansijskih ciljeva). Ovim osoba koja odgovara za strategiju u celini ne izbegava odgovornost za pojedinačne ciljeve – samo ih deli sa više osoba.

Ako ste vi odgovorni za pisanje strategije nemojte se zatvoriti u kancelariju i pokušavati da sve sami završite. Što pre uključite ceo menadžerski tim, a po potrebi i spoljne savetnike. Prvo sastavite radnu verziju pa je prodiskutujte na posebno organizovanoj „strateškoj radionici“. Tu ćete dobiti nove sugestije, otkriti rizike koje ste prevideli i na osnovu svega uraditi drugu verziju dokumenta. Još jedan krug razgovora, a ponekad i nova „radionica“ su potrebni da bi se iskristalisala finalna verzija vaše strategije.

Upravljanje promenama u tranzicionoj ekonomiji Srbije

ID-100183158

(Grafika preuzeta od AKARAKINGDOMS sa FreeDigitalPhotos.net)

Srbija je mala balkanska država koja se još uvek bori sa privatizacijom svojih neefikasnih državnih preduzeća koja neretko, usled gubitaka, crpu velike državne subvencije na štetu ostalih građana. Posle više godina većinom neuspelih privatizacija gde su kupci pretežno bili naši sugrađani država se sada koncentriše da ova preduzeća napravi atraktivnim za strane investitore od kojih se očekuje preokret u poslovanju. Na ponudi su vlasništvo ili udeo u njemu, koncesije i menadžerski ugovori, a sve to začinjeno otpisom prispelih dugovanja i poreskim olakšicama. Jedini uslov je da novi vlasnik/menadžer zadrži barem većinu zaposlenih radnika. Sa druge strane vlada pokušava da istovremeno razvija domaći privatni sektor koji je slab, loše organizovan i nekonkurentan izvan naših granica.

Strukturne promene organizacije poslovanja odavno kasne. One su potrebne kako u državnim tako i u privatnim preduzećima. Bez obzira na vlasništvo preduzeća su generalno neefikasna, organizaciono zastarela, bez konkretne strategije, nekonkurentne na svetskom tržištu, a kao posledica svega toga i bez kapaciteta za rast i zapošljavanje novih radnika što je zaista neophodno u današnjoj srpskoj ekonomiji. I državne i privatne kompanije imaju negativan odnos prema preuzimanju poslovnog rizika što je rezultat teškog odricanja od starih društveno-ekonomskih postulata. Ljudi jednostavno ne vole promene u svom neposrednom okruženju niti poslovanje pod pritiskom konkurencije.

Državne firme obično uživaju povlašćen položaj na lokalnom tržištu, a nekad i monopolističku poziciju. Uglavnom ih vode partijski aktivisti iz koalicije koja je trenutno na vlasti (koalicije se menjaju, ali ovaj sistem upravljanja privredom ne). Oni često nalaze zajednički jezik sa sindikatima kako bi zaštitili postojeće stanje što je i najbolja garancija za kako sopstvene tako i za pozicije svih onih koje su sami, preko reda zaposlili. Korupcija kako među najvišim rukovodiocima tako i onima blizu dna upravljačke piramide nikoga ne iznenađuje i opšte je prihvaćena kao deo poslovanja. Na kraju krajeva, to je decenijama stara bolest društva koja ne pokazuje znake povlačenja. Sve ovo rezultira u pomanjkanju pozitivne radne energije među zaposlenima, inovativnosti i spremnosti za promene. U skoro svim ovim firmama sa izuzetkom nekih novih industrija kao što je informaciona tehnologija se lako uočava komunikacioni jaz između menadžera i njihovih podređenih.

Sa druge strane, domaća privatna preduzeća svih veličina su najčešće još uvek pod upravom prve vlasničke porodice ili pojedinca koji su je osnovali ili otkupili tokom ranije privatizacije, a njihova zajednička crta je da nemaju prethodno poslovno iskustvo na slobodnom (zapadnom kapitalističkom) tržištu, to jest kovali su svoje poslovno znanje ovde i u ovakvoj ekonomiji. Zato naši menadžeri još uvek nesvesno mešaju tržišne i samoupravno-socijalističke metode upravljanja i to u kombinaciji sa svojim autoritativnim rukovođenjem. Ovo im omogućava da se mešaju u odlučivanje srednjeg sloja menadžera do najsitnijih detalja (mikro-upravljanje) jer žele da preuzmu na sebe svu odgovornost. Iako se mladi kadrovi zapošljavaju koliko to uspešnost poslovanja dozvoljava oni se nažalost brzo uklope u postojeći organizacioni mehanizam i završe kao izvršioci radnih zadataka, a ne kao oni koji bi se borili za ostvarenje nekih boljih rezultata. Zaposleni očekuju da dobiju precizne instrukcije u vezi svojih radnih zadataka tako da bude potpuno jasno šta se od njih očekuje. U najširem slučaju zaposleni ne očekuju od svojih rukovodilaca da prihvate njihove predloge, ako ih ovi uopšte i pitaju za to. Time su potpuno ugušene njihove ideje i inovativnost. U suštini, premnogo toga zavisi SAMO od prirodnog talenta vlasnika i njegovih/njenih poslovnih i političkih kontakata.

Šta bi ste uradili kad bi vam neko poverio zadatak da preokrenete poslovanje jedne od ovakvih srpskih kompanija da bi je uklopili u već funkcionalni lanac snabdevanja stranog kupca? Ili da je „barem“ kao nezavisnu firmu učinite internacionalno konkurentnom? Ako ste na nečijem spisku „znalaca za preokret“ to vam se svakog časa može dogoditi usled pojačane aktivnosti države oko privatizacije koja uključuje direktno ulaganje stranih kompanija, da ne govorimo o regionalnom preuzimanju i spajanju. Prema izjavama iz Vlade možemo očekivati sve više ovih aktivnosti u bliskoj budućnosti.

Ne bih želeo da obeshrabrim strane investitore onim što sam do sada napisao. Iako na prvi pogled ne izgleda sjajno ova situacija u stvari u sebi skriva značajan potencijal za rast i stvaranje profita, ali samo ako znate šta i kako da promenite! Radna snaga je obrazovana i veoma vešta u obavljanju radnih zadataka, a povrh toga se i veoma lako i uspešno obučava novim tehnoloških i poslovnim procesima. Ako ih do sada niko nije ohrabrivao da svojim zalaganjem i idejama doprinesu poslovnom uspehu preduzeća i kasnije merio njihove pojedinačne doprinose to ne znači da zaposleni nemaju kapaciteta da se na najbolji način prilagode ovakvim zahtevima novog vlasnika i zasijaju mnogo boljim rezultatima.

Vaš najveći izazov je kako da savladate strah od gubitka posla među zaposlenima jer on donosi negativnu energiju koja sprečava njihov radni i kreativni doprinos na poslu a time i ostvarivanje dobrih radnih rezultata. Ovo je naročito prisutno među zaposlenima državnih firmi gde važi mantra da je „državni posao najbolji posao“, a sada se suočavaju sa situacijom da ih država ’napušta’. Očekujte organizovani otpor koji se može prevazići samo intenzivnom i iskrenom komunikacijom na svim nivoima. Ako i dođe do potrebe za delimičnom redukcijom radne snage odmah uključite sve zainteresovane strane, a naročito državne institucije koje su učestvovale u pregovorima o privatizaciji, i jasno objasnite kratkoročne i dugoročne razloge za ovakav potez dajući im dovoljno vremena za diskusiju.

Počnite sa obukom istaknutijih menadžera na svim nivoima t.j. onih koji poseduju liderske kvalitete, a koje ćete kasnije direktno uključiti u program uvođenja promena. Oni moraju jasno razumeti dobre strane i prednosti koje će promena vlasništva nad kompanijom doneti zaposlenima i lokalnoj zajednici kako u neposrednoj budućnosti tako i na dugi rok da bi mogli da proslede ovu poruku na sve ostale. Ovi lokalni lideri će tako postati agenti promena i pomoći ostalim zaposlenim da bolje shvate potrebu za promenama i razloge za donošenje takve odluke, a takođe i šta im sve ove promene donose. Nemojte propustiti da obučite vaše lidere veštini rešavanja problema i odmeravanja „za i protiv“ pri donošenju odluka da bi kasnije mogli da usmere svoje timove u dobrom pravcu u situacijama kada im se ispreči prepreka.

Da bi ste olakšali prevazilaženje otpora promenama maksimalno ohrabrite otvorenu komunikaciju sa zaposlenima od samog početka. Verovatno će to biti novina za njih koju će moći da zapaze i cene. Preporučujem da organizujete svakodnevne „stojeće“ sastanke u radnim sredinama kao i često izveštavanje o svemu do tada urađenom pri čemu treba da koristite priče o stvarnim situacijama u kojima je premošćena ova ili ona prepreka i/ili ostvaren rezultat. Problemi se ne mogu izbeći ali se mogu identifikovati krizne tačke i preduzeti koraci da se oni spreče.

Sledeći veliki izazov je promena mentaliteta da bi se ohrabrile nove ideje, inovacija i preuzimanje rizika. Nova organizacija mora izgraditi formalni proces sakupljanja ideja na nivou svakog pojedinačnog tima i utemeljiti ga širom kompanije. Ako u tome uspete, vaš investicioni prinos posle ulaganja u preduzeće bi trebao da prevaziđe sva očekivanja. Kao što sam ranije nagovestio, sadašnja priroda zaposlenih u većini balkanskih zemalja je da rađe samo slede instrukcije i trude se da što korektnije izvrše svoje radne zadatke, a sa druge strane posle posla su veoma inovativni i uspešno rešavaju probleme. Na vama je da smislite kako da aktivirate postojeće talente unutar radnog vremena.

Ovakvi napori zahtevaju osobu koja je dobro „potkovana“ poslovnim znanjem i iskustvom iz prevashodno liberalne tržišne ekonomije. Konkretno, iskustvo iz upravljanja projektima preokreta u poslovanju na zapadnim tržištima kombinovano sa dobrim razumevanjem balkanskog mentaliteta.

Zbog kompleksnosti i širokog spektra procesa koje treba promeniti preduzeća bi morala da se koriste formalnim metodologijama upravljanja promenama koje obezbeđuju strukturiranu organizaciju projekta, a prevashodno uspešno prihvatanje promena i njihovu održivost. Ovakav pristup omogućava korišćenje zajedničkog jezika i metodoloških alata svima koji su uključeni u implementaciju promena na svim organizacionim nivoima što čini izvođenje dostupnim i ostvarljivim. U suštini, organizacije moraju da prepoznaju potrebu da učine upravljanje promenama jednom od svojih glavnih kompetencija.

Tek svaki šesti biznis poslovao bez poremećaja

Samo jedno od šest preduzeća nije iskusilo neki vid poremećaja u poslovanju tokom proteklih 18 meseci. Ovo pokazuje poslednje istraživanje agencije Poslovna Strategija kojim su bili obuhvaćeni poslovni lideri, menadžeri, poslovni stručnjaci i preduzetnici iz Evrope, Afrike, Azije i Amerike.

Izgleda da upravljanje preduzećem postaje sve riskantnije i izazovnije čak i pored primene savremenih poslovnih teorija, metoda i praksi o kontroli rizika i formulisanju strategije. Šta tek reći za preduzeća koja ne praktikuje redovnu analizu potencijalnih unutrašnjih i spoljašnjih pretnji nego sve prepuštaju svojoj veštini snalaženja u kritičnom trenutku.

Nedavno sam pisao da je rizik deo svakodnevnog života te se kao takav pojavljuje i u biznisu. Jedini lek protiv toga, barem za sada, je efikasno planiranje, identifikacija potencijalnih rizika i preduzimanje odbranbenih mera na vreme. Nažalost verovatno je nemoguće toliko dobro sve isplanirati da bi se eliminisali svi rizici poslovanja, ali se dobrom prevencijom sigurno mogu dovesti u razumnu meru to jest ograničiti njihove neželjene (veoma skupe) posledice.

Nastavljajući svoje istraživanje poslovnog rizika želeo sam da saznam više o konkretnim poremećajima koji su tokom proteklih 18 meseci (januar 2015 – jun 2016) uspeli da zaobiđu sve menadžerske zamke i (nažalost uspešno) uzrokuju probleme u preduzećima.
U tu svrhu sam sastavio anonimni upitnik gde su učesnici mogli da izaberu do tri poremećaja sa ponuđene liste ili da dodaju stavke prema sopstvenom konkretnom iskustvu. Takođe je bilo moguće potvrditi poslovanje bez ikakvog poremećaja. Radi bolje analize rezultata tražena je i informacija o delatnosti i geografskoj lokaciji biznisa. Administracija je odrađena preko LinkedIn mreže i to na srpskom i engleskom, a stiglo je 63 odgovora i to najviše sa zapadnog Balkana, zemalja Evropske Unije i Južne Afrike. Od poslovnih delatnosti najzastupljenije su bile uslužne firme (naročito profesionalne usluge), trgovina i finansijske institucije.

Geografski raspored uzorka

Raspored uzorka prema delatnosti
Istraživanje je pokazalo da je velika većina poslovnih organizacija (84%) iskusila barem neki vid poremećaja u poslovanju tokom proteklog perioda, a mnogi su se suočili sa višestrukim izazovima. Najčešće se radilo o finansijskom t.j. nedostatku sredstava za podmirivanje tekućih obaveze (32% ispitanika ga je iskusilo), komercijalnom t.j. prodajna cena jedva/nije mogla da pokrije troškove proizvodnje (30%) i projektnom koji se ispoljio kroz kašnjenja i/ili „probijanja“ budžeta (25%). Ovi su praćeni grupom poremećaja sa učestalošću 13%-16% i to: poremećaji u informacionim sistemima i tehnologijama što uključuje softver, hardver, baze podataka, operatore i korisnike (16%), korupcija (14%), posledice neusaglašenosti sa važećim zakonima, propisima, standardima, sopstvenim procedurama i ugovornim obavezama (13%) i operativni poremećaji t.j. nefunkcionisanje bilo kog resursa bez koga operativa ne može (13%).

Poremećaji u poslovanju istraživanje

 

Razvrstavajući odgovore prema geografskoj lokaciji došao sam do sledećih zaključaka:

  1. U zemljama Zapadnog Balkana najčešće su se pojavljivali finansijski, komercijalni i projektni poremećaji u poslovanju i njihova učestalost je bila za sva tri po 27%. Poremećaji u informacionim sistemima kao i oni operativni ih prate sa 23% i 18%. Interesantno je da tek onda dolazi korupcija sa 14% učestalosti pojavljivanja.
  2. U zemljama EU dominira finansijski poremećaj sa 33% učestalosti pojavljivanja. Slede komercijalni poremećaj i neusaglašenost sa propisima i procedurama sa po 27%. Iza ovih dolaze korupcija i informacioni sistemi sa po 20%.
  3. U Južnoj Africi ubedljivo su najčešći komercijalni (55%) i finansijski (45%) poremećaji u poslovanju koje, prema mom uzorku, iskusi svaki drugi biznis! Sledi grupa sa po 27% pojavljivanja: korupcija, projektni poremećaj i gubici koji su nastali usled fluktuacija deviznog kursa.

Analiza odgovora prema delatnosti biznisa upitanika pokazuje da su među pružaocima profesionalnih i drugih usluga najzastupljeniji sledeći poremećaji: komercijalni (35%), finansijski (25%), projektni (20%), neusaglašenost sa propisima i procedurama (20%) kao i devizni (20%).

Trgovačka preduzeća najčešće pogađaju komercijalni i finansijski poremećaji sa po 43% učestalosti dešavanja, a slede ih projektni problemi kao i oni koji dolazi od postojanja „crnog tržišta“ t.j. nelojalne konkurencije sa po 29%.

Kao što sam već nagovestio: globalno poslovno okruženje je postalo sve izazovnije u smislu da skoro svaki biznis može očekivate neki udar na poslovanje u narednom periodu. Zato je u interesu vlasnika i menadžera da se na vreme i adekvatno pripreme za ono što ih čeka.

%d bloggers like this: