Archive for the ‘upravljanje kadrovima’ Category

Koliko se efikasno upravlja kompanijama u Srbiji?

Upravljanje kompanijom je multidisciplinarni izazov kako za profesionalne menadžere tako i za vlasnike koji aktivno učestvuju u tom procesu. Dobra strategija je samo preduslov za uspeh dok je njeno izvršenje ono što zahteva mnogo više truda, resursa i vremena. Upravljanje kompanijom možemo shvatiti i kao simultano upravljanje izvršenjem izabrane strategija sa jedne strane i kreiranjem preduslova za njen dalji razvoj sa druge. Od uspešnosti ovog procesa zavise kako trenutni rezultati (prihodi, dobit, prinosi) tako i budućnost kompanije (rast, inovativnost, održivost). Zato je važno da od samog početka prepoznamo kritične oblasti upravljanja i razumemo njihove međusobne odnose te da se organizujemo na način koji će osigurati najveću efikasnost.

Na osnovu svog prethodnog iskustva u upravljanju kompanijama i dijagnostikovanju neefikasnosti tog procesa u različitim industrijama i geografskim lokacijama kao i višegodišnjeg istraživanja ove teme nalazim da sledeća struktura najbolje opisuje efikasnost upravljačkog procesa.

Struktura efikasnosti korporativnog upravljanja

Prepoznao sam osam kritičnih oblasti efikasnosti upravljanja koje se pozicioniraju u dve grupe: Izvršenje Strategije i Kreiranje Strategije. Zajednička oblast za obe grupe je stepen primene novih tehnologija.

  1. Uspeh izvršenja strategije određuju (a) operativno odlučivanje koje definiše postavke i dinamiku ostalih oblasti iz ove grupe a to su: (b) način upravljanja timovima i pojedincima, (c) efikasnost tehnoloških i poslovnih procesa, (d) produktivnost, (e) efikasnost korišćenja budžeta to jest kontrole prihoda i rashoda, i (f) efikasnost razvoja novih tehnologija za sve oblasti poslovanja.
  2. Pored (f) efikasnosti razvoja novih tehnologija kreiranje nove strategije određuje i kreativnost/inovativnost ljudskih resursa koju sam rasčlanio na (g) individualno usavršavanje i (h) stepen lojalnosti i posvećenosti zaposlenih.

Vidimo da ljudi i tehnologije aktivno određuju efikasnost kako izvršenja strategije tako i kreiranja nove. Koliko su lični i timski doprinosi važni za efikasno izvršenje strateških planova toliko su stalno usavršavanje i lojalnost zaposlenih važni za inovativnost firme i kreiranje novih uspešnih strategija. Istovremeno postojeće tehnologije povećavaju efikasnost proizvodnih i poslovnih procesa te omogućavaju pravovremeno dobijanje preciznih informacija o stanju poslovanja, bolje planiranje i kontrolu rizika što sve spada u izvršenje strategije. Sa druge strane, ljudi pored sopstvene kreativnosti i posvećenosti, koriste postojeće tehnologije da kreiraju nove proizvode, usluge, strategije pa i nove tehnologije.

Da bih testirao gornju strukturu organizovao sam istraživanje u Srbiji koristeći svoje poslovne kontakte na LinkedIn-u. Na osnovu prethodnog iskustva u radu sa lokalnim preduzećima sastavio sam liste najčešćih praksi u svakoj oblasti efikasnosti upravljanja i zamolio upitanike da ocene uspešnost ovog procesa tako što će za svaku oblast izabrati praksu koja najviše odgovara stanju u kompaniji koju dobro poznaju ili da opišu tamošnju specifičnu situaciju.

Rezultati istraživanja o efikasnosti korporativnog upravljanja u Srbiji

Pokazalo se da se u Srbiji efikasnije upravlja izvršenjem strategije (efikasnost 63%) nego njenim kreiranjem (61%). Upravljačke aktivnosti su više fokusirane na ostvarivanje što boljih tekućih rezultata nego na inovaciju i kreiranje novih proizvoda, usluga i strategija. Izgleda da je fokus, a verovatno i veći pritisak na zaposlenima jer je percepcija da se najefikasnije rukovodi radnom snagom (efikasnost 75%), a da se najneefikasnije upravlja procesima i usavršavanjem zaposlenih (oba efikasnost 55%). Efikasnosti upravljanja za svaku oblast posebno možete naći u crvenim okvirima u gornjem dijagramu.

Tri četvrtine upitanika uz najmanju disperziju odgovora ocenjuju da je u kompaniji koju dobro poznaju „prosečna“ efikasnost procesa u odnosu na konkurenciju to jest da postoji „podnošljiv“ prazan hod za koji mislim da i ne može biti tačno određen zbog načina na koji se donose operativne odluke. Ove se u većini kompanija (63%) ne donose na osnovu raspoloživih pravovremenih operativnih pokazatelja kojih i nema već odgovorno lice odlučuje skoro isključivo na osnovu finansijskih pokazatelja uz ili bez konsultacije sa saradnicima.

Produktivnost je takođe ocenjena kao „prosečna“ (dve trećine) što ne čudi jer se u manje od polovine kompanija koriste individualni ili timski ciljevi radi upravljanja zaposlenima (44%). Čak i ovde postojanje pojedinačnih merljivih ciljeva ne znači da su isti dodeljeni i prilagođeni za kontrolu i korekciju u manjim vremenskim intervalima. Sa druge strane, budžet se u više od polovine kompanija (63%) priprema na direktorskom nivou bez konsultacija sa srednjim menadžmentom dok se puna konsultacija obavlja samo u trećini firmi.

U 45% kompanija se zaposleni „utapaju“ u lokalnu kulturu izvršavanja naloga bez ohrabrenja da prezentuju sopstvene ideje i predloge. Ipak ohrabruje da trećina firmi privlači kandidate tako što im nudi šansu da promovišu sopstvene ideje.

44% kompanija samo ohrabruje usavršavanje i dalju edukaciju zaposlenih bez aktivnog učešća u tome dok sa druge strane njih 23% to ipak radi ali na osnovu sopstvenih planova. Sinergijska aktivnost je detektovana u samo 23% firmi gde se prave zajednički planovi sa svakim zaposlenim posebno o profesionalnom razvoju i mogućim pravcima karijere.

Nalazim da se u 45% kompanija aktivno prate i razvijaju nove tehnologije, često i u saradnji sa drugim organizacijama. Ovo pitanje ima najveću disperziju odgovora što podupire i podatak da se u čak 21% kompanija uopšte ne prate nove tehnologije, bar ne organizovano. Treba imati u vidu da je razvoj tehnologija veći kod onih kod kojih se to poklapa sa osnovnom delatnošću, na primer u IT firmama.

Tipična efikasnost upravljanja kompanijom u Srbiji

Na osnovu dobijenih odgovora sam sastavio strukturu tipičnog upravljanja u Srbiji koja se može videti na gornjem dijagramu. Problemi su očigledni kako u izvršenju tako i u kreiranju strategije. Ako upravljate kompanijom sa efikasnošću koja je malo iznad 60% teško da ćete unapredili poslovanje, a ako je konkurencija dovoljno jaka možete očekivati pad.

Koristeći ideje i dijagrame iz ovog teksta možete da uočite neke raskorake između vaše kompanije i opisanih praksi i da pokušate nekoliko brzih „popravki“. Ipak, ako želite sistematsko i održivo poboljšanje morali bi prvo da uradite temeljnu reviziju/evaluaciju sopstvenih praksi i efikasnosti u upravljanju kompanijom u odnosu na poslednje „dobre prakse“ pa da na osnovu dobijenih rezultata dizajnirate i organizujete projekte unapređenja za svaku identifikovanu slabost posebno.

Vaši planovi moraju biti usklađeni sa izabranom strategijom, vizijom i misijom to jest morate odrediti prioritete jer nemate neograničene resurse, a i vreme vam je ograničeno. Možda ćete zbog slabijih tekućih rezultata dati prioritet oblastima iz izvršenja strategije što bi verovatno bilo opravdano u takvoj situaciji, a možda se odlučite da žrtvujete tekuću dobit i focus bacite na unapređenje kreativnosti radi budućeg rasta i očekivanih tržišnih promena. U svakom slučaju uvek imajte na umu da se sve vrti oko vaših ljudi i tehnologije.

ODMAH TESTIRAJTE uspešnost upravljanja u vašoj kompaniji koristeći ovaj kratak upitnik koji je sastavljen u POSLOVNOJ STRATEGIJI. Dobićete dobru indikaciju situacije koja vas možda pokrene da uradite detaljnu evaluaciju i nešto promenite na bolje. Pritisnite ovde da počnete test.

Kako postaviti upravljanje operacijama u poslovanju?

Upravljanje operacijama je oblast poslovanja koja kontroliše proizvodnju materijalnih dobara i usluga. Ona uključuje dve osnovne odgovornosti: (1) da se osigura efikasnost operativnog poslovanja sa stanovišta korišćenja što manje resursa, (2) a takođe i njegova efektivnost sa stanovišta ispunjenja potreba klijenata i potrošača. Upravljanje operacijama se bavi upravljanjem procesom koji pretvara ulazne resurse (u vidu materijala, rada i energije) u rezultujuća dobra (u vidu proizvoda i usluga).

Poslovne operacije se tradicionalno odnose na odvojenu proizvodnju materijalnih dobara i usluga, iako se u poslednje vreme ova granica između nih gubi jer preduzeća teže da spoje ponudu svojih proizvoda sa uslugama. Generalno gledajući, upravljanje operacijama ima za cilj da maksimalno poveća broj aktivnosti u procesu proizvodnje u odnosu na njihov ukupan broj kojima se dodaje neka određena vrednost proizvodu ili usluzi koji se nalazi u bilo kom delu tog procesa. U suštini, ove kreativne aktivnosti koje uvećavaju vrednost ulaznih resursa tokom operativnog procesa treba da kreiraju tržišni potencijal preduzeću i omoguće njegovo optimalno poslovanje.

Šta rade rukovodioci operative?

Rukovodioci operative su odgovorni za upravljanje svim aktivnostima koje se odnose na proizvodnju proizvoda i usluga. Njihove direktne odgovornosti uključuju upravljanje operativnim procesom, brigu o dizajnu novih proizvoda i usluga, planiranje, kontrolu, unapređenje produktivnosti i efikasnosti operativnog poslovanja i operativnu strategiju. Njihove indirektne odgovornosti su koncentrisane u zajedničkom radu sa ostalim fumkcionalnim rukovodiocima unutar organizacije koji imaju uticaja na operativu. Ovo uključuje marketing, finansije, knjigovodstvo, kadrovsku i tehničku službu.

Koje su odgovornosti rukovodioca operative?

  • Upravljanje kadrovima – ljudi koji su zaposleni u organizaciji rade ili direkno na stvaranju proizvoda i/ili usluga ili daju podršku kroz razne službe onima koji se time bave. Ljudi, njihova organizovanost i način na koji se njima upravlja je ključni strateški resurs svih organizacija. Rukovodilac operative radi zajedno sa kadrovskom službom i šefovima odeljenja na unapređenju radnih sposobnosti, znanja i veština zaposlenih u operacijama. Ovo uključuje analizu radnih dužnosti i funkcija ključnih pozicija na dnevnoj bazi. U cilju povećanja produktivnosti rukovodilac operative će često morati da analizira redosled fizičkih kretnji radnika u nekom procesu. Na osnovu dobijenih rezultata se uz konsultaciju sa šefom odeljenja razvija program obuke za svakog zaposlenog u cilju poboljšanja lične produktivnosti.
  • Upravljanje osnovnim sredstvima – objekti, postrojenja, oprema i zalihe koje preduzeće poseduje su direktno ili indirektno uključeni u funkcionisanje operative.
  • Upravljanje troškovima – većina troškova koji se generišu tokom proizvodnje dobara ili stvaranja usluga se direktno odnose na troškove nabavke materijala, energije i radne snage kao i troškove njihove transformacije do finalne forme i isporuke kupcima. Za većinu preduzeća smanjivanje troškova poslovanja putem efikasnog upravljanja operativom znači ostvarenje komparativne prednosti u odnosu na konkurenciju. Važno je reći da u modernim organizacijama bez efikasnog informacionog sistema verovatno neće biti efikasnog poslovanja. Kada precizne informacija stignu brzo od jednog do drugog odeljenja to ubrzava tok operacija, a naročito skraćuje pripremu i eliminiše prazan hod između raznih procesa što sve zajedno uvećava produktivnost. Rukovodilac operative je odgovoran da osigura potrebne alate i sisteme i omogući efikasnu komunikaciju unutar operative preduzeća. Čak i neprofitne organizacije teže da ostvare maksimalno sniženje troškova poslovanja.
  • Naplata potraživanja – Rukovodilac operative je odgovoran za izdavanje računa kupcima za preuzete proizvode i usluge te za naplatu ovih potraživanja. Dobrom analizom i postavkom efikasnog procesa naplate kreiraće se uslovi za brzu naplatu i osigurati gotovina preduzeću. Ovim se ojačava potencijal preduzeća da uveća svoju operativu i pregovara bolje uslove sa svojim snabdevačima.

Rukovodioci operative deluju na tri nivoa: strateškom, taktičkom i operativnom

Strateški nivo

Rukovodioci operative su odgovorni za i odlučuju o tome:

  • Šta da se proizvodi (razvoj proizvoda/usluga),
  • Kako da se to isto proizvodi (uključuje odluke o procesu rada i fizičkom rasporedu proizvodnih resursa u postrojenjima / radnom prostoru) – takođe odluke o eventualnoj kupovini poluproizvoda i/ili procesne opreme,
  • Gde će se proizvoditi (lokacije postrojenja),
  • Koliki kapacitet proizvodnje je potreban.

Taktički nivo (na srednji rok)

Rukovodilac operative određuje smernice za obezbeđivanje ključnih resursa kao što su material i radna snaga i to u skladu sa ranije definisanom strategijom, na primer:

  • Koliko je radnika i kada potrebno (planiranje radne snage),
  • Koliki nivo zaliha je potreban i kada ga treba dopremiti/dopuniti (planiranje i popunjavanje zaliha),
  • U koliko smena će se raditi; da li je potreban prekovremeni rad i da li koristiti podizvođače (detaljno planiranje kapaciteta),
  • Potrebni objekti i raspored proizvodne opreme,
  • Metode upravljanja projektima,
  • Izbor opreme, remont i zamena.

Operativni nivo

Redovno detaljno (dnevno/nedeljno/mesečno) planiranje, osiguranje izvršenja plana, kontrola i odlučivanje, na primer:

  • Šta da se procesuira i kada (detaljno planiranje),
  • Priprema za procesuiranje (osiguranje redosleda operacija),
  • Intenzitet i dinamika opterećivanje resursa (opterećenje),
  • Ko šta radi (delegiranje),
  • Kontrola kvaliteta i inspekcija,
  • Interni transport i manipulisanje teretom,
  • Upravljanje zalihama,
  • Politika održavanja opreme.

Koja su znanja i veštine potrebni rukovodiocima operative?

Rukovodioci operative moraju posedovati znanje o:

  • Naprednim operativnim tehnologijama kao i neophodno tehničko znanje specifično za tu industriju,
  • Međuljudskim odnosima,
  • Drugim funkcionalnim oblastima poslovanja (osnove), na primer finansije,
  • Veštini efektne komunikacije, a naročito motivisanja drugih ljudi,
  • Upravljanju informacijama,
  • Upravljanju projektima,
  • Radu u multidisciplinarnim timovima.

Rad u multidisciplinarnim timovima

  • Lanac snabdevanja – upravljanje svim aspektima generisanja i uspešnog funkcionisanja proizvoda/usluge za kupca, od selekcije sirovina do odlaganja istrošenog proizvoda na kraju njegovog životnog ciklusa (za one proizvode koji mogu narušiti životnu sredinu).
  • Zajednički rad sa Marketingom – određivanje željenih vrednosti i potreba kupaca u odnosu na planirani proizvod/uslugu pre pristupanja njegovom dizajnu i razvoju proizvodnog procesa.
  • Zajednički rad sa Finansijama – proizvodna oprama, mašine i zalihe predstavljaju veliki deo osnovnih sredstava mnogih preduzeća te ih je potrebno dodatno finansirati – pored tekućih operativnih troškova.
  • Operativna statistika i kontrola pokazatelja – organizovanje stalnog praćenja raznih operativnih pokazatelja kao što su produktivnost, škart, utrošak energije itd.
  • Operativna strategija – zajednički rad na kreiranju stabilne poslovne strategije u skladu sa ostalim strateškim oblastima kao i zakonskim potrebama.
  • Dizajn operativnog procesa i poboljšanja – upravljanje procesom inovacija.
%d bloggers like this: