Deset godina posle mog prvog istraživanja na ovu temu (pročitajte izveštaj iz 2012. godine ovde) ponovo sam u aprilu 2022. godine uputio isto pitanje na adrese svojih poslovnih prijatelja na zapadnoj hemisferi, u Južnoj Africi i Srbiji, a to je: Koji su vaši ključni kriterijumi pri izboru menadžera?
Ovogodišnje istraživanje je pokazalo da utisak sa intervjua nosi najveću težinu jer je 83% svih učesnika širom sveta glasalo za to. Odgovori takođe ukazuju da će onaj koji obavlja razgovor sa kandidatom između ostalog tražiti kompetentnu i energičnu osobu koja je odana postizanju rezultata, ali i otvorena za tuđe ideje. Posle utiska sa intervjua kriterijumi na drugom i trećem mestu su kvalifikacije za konkretan posao sa 51% glasova i prethodno menadžersko iskustvo sa takođe 51%.
Moje mišljenje je da tokom razgovora sa kandidatom treba tražiti takvo stanje uma koje može da garantuje njegovu/njenu prilagodljivost novim okolnostima, spremnost da istraži i oproba nova rešenja u svom poslu kao i da uvaži tuđa mišljenja. U eri velikih promena i nepredvidivosti za mene široko iskustvo iz različitih industrija svakako ima prednost kao i veština u rešavanju poslovnih problema. Ne očekujem da će kopiranje prethodnih poslovnih rešenja koja su bila rezultat prošlih situacija biti naročito uspešno u situacijama koje uopšte ne liče na one iz prethodnih decenija. Provereno prethodno menadžersko iskustvo daje dodatne garancije da će se novi menadžer snaći u delegiranju radnih zadataka i „izvlačenju maksimuma“ iz svog tima uz obostrano zadovoljstvo.
Rezultati po regionima izgledaju ovako:
Srbija Utisak sa intervjua 87% Kvalifikacije za konkretan posao 60% Prethodno menadžersko iskustvo 57% Prethodno iskustvo u istoj industriji 47% . . . . Uključenje manje zastupljenih grupa 0%
EU Utisak sa intervjua 93% Prethodno iskustvo u istoj industriji 53% Kvalifikacije za konkretan posao 53% Veština rešavanja poslovnih problema 47% Iskustvo iz različitih industrija 47% . . . . Dužina staža kod jednog poslodavca 0%
SAD & Kanada Utisak sa intervjua 91% Kvalifikacije za konkretan posao 73% Prethodno iskustvo u istoj industriji 64% Uključenje manje zastupljenih grupa 55% Proverene preporuke 55% . . . . Iskustvo iz različitih industrija 9%
Velika Britanija & Australija Utisak sa intervjua 82% Iskustvo iz različitih industrija 64% Prethodno menadžersko iskustvo 41% Prethodno iskustvo u istoj industriji 36% . . . . Dužina staža kod jednog poslodavca 5%
Južna Afrika Utisak sa intervjua 71% Prethodno menadžersko iskustvo 67% Prethodno iskustvo u istoj industriji 56% Proverene preporuke 56% Kvalifikacije za konkretan posao 50% . . . . Dužina staža kod jednog poslodavca 6%
Upravljanje kompanijom je multidisciplinarni izazov kako za profesionalne menadžere tako i za vlasnike koji aktivno učestvuju u tom procesu. Dobra strategija je samo preduslov za uspeh dok je njeno izvršenje ono što zahteva mnogo više truda, resursa i vremena. Upravljanje kompanijom možemo shvatiti i kao simultano upravljanje izvršenjem izabrane strategija sa jedne strane i kreiranjem preduslova za njen dalji razvoj sa druge. Od uspešnosti ovog procesa zavise kako trenutni rezultati (prihodi, dobit, prinosi) tako i budućnost kompanije (rast, inovativnost, održivost). Zato je važno da od samog početka prepoznamo kritične oblasti upravljanja i razumemo njihove međusobne odnose te da se organizujemo na način koji će osigurati najveću efikasnost.
Na osnovu svog prethodnog iskustva u upravljanju kompanijama i dijagnostikovanju neefikasnosti tog procesa u različitim industrijama i geografskim lokacijama kao i višegodišnjeg istraživanja ove teme nalazim da sledeća struktura najbolje opisuje efikasnost upravljačkog procesa.
Struktura efikasnosti korporativnog upravljanja
Prepoznao sam osam kritičnih oblasti efikasnosti upravljanja koje se pozicioniraju u dve grupe: Izvršenje Strategije i Kreiranje Strategije. Zajednička oblast za obe grupe je stepen primene novih tehnologija.
Uspeh izvršenja strategije određuju (a) operativno odlučivanje koje definiše postavke i dinamiku ostalih oblasti iz ove grupe a to su: (b) način upravljanja timovima i pojedincima, (c) efikasnost tehnoloških i poslovnih procesa, (d) produktivnost, (e) efikasnost korišćenja budžeta to jest kontrole prihoda i rashoda, i (f) efikasnost razvoja novih tehnologija za sve oblasti poslovanja.
Pored (f) efikasnosti razvoja novih tehnologija kreiranje nove strategije određuje i kreativnost/inovativnost ljudskih resursa koju sam rasčlanio na (g) individualno usavršavanje i (h) stepen lojalnosti i posvećenosti zaposlenih.
Vidimo da ljudi i tehnologije aktivno određuju efikasnost kako izvršenja strategije tako i kreiranja nove. Koliko su lični i timski doprinosi važni za efikasno izvršenje strateških planova toliko su stalno usavršavanje i lojalnost zaposlenih važni za inovativnost firme i kreiranje novih uspešnih strategija. Istovremeno postojeće tehnologije povećavaju efikasnost proizvodnih i poslovnih procesa te omogućavaju pravovremeno dobijanje preciznih informacija o stanju poslovanja, bolje planiranje i kontrolu rizika što sve spada u izvršenje strategije. Sa druge strane, ljudi pored sopstvene kreativnosti i posvećenosti, koriste postojeće tehnologije da kreiraju nove proizvode, usluge, strategije pa i nove tehnologije.
Da bih testirao gornju strukturu organizovao sam istraživanje u Srbiji koristeći svoje poslovne kontakte na LinkedIn-u. Na osnovu prethodnog iskustva u radu sa lokalnim preduzećima sastavio sam liste najčešćih praksi u svakoj oblasti efikasnosti upravljanja i zamolio upitanike da ocene uspešnost ovog procesa tako što će za svaku oblast izabrati praksu koja najviše odgovara stanju u kompaniji koju dobro poznaju ili da opišu tamošnju specifičnu situaciju.
Rezultati istraživanja o efikasnosti korporativnog upravljanja u Srbiji
Pokazalo se da se u Srbiji efikasnije upravlja izvršenjem strategije (efikasnost 63%) nego njenim kreiranjem (61%). Upravljačke aktivnosti su više fokusirane na ostvarivanje što boljih tekućih rezultata nego na inovaciju i kreiranje novih proizvoda, usluga i strategija. Izgleda da je fokus, a verovatno i veći pritisak na zaposlenima jer je percepcija da se najefikasnije rukovodi radnom snagom (efikasnost 75%), a da se najneefikasnije upravlja procesima i usavršavanjem zaposlenih (oba efikasnost 55%). Efikasnosti upravljanja za svaku oblast posebno možete naći u crvenim okvirima u gornjem dijagramu.
Tri četvrtine upitanika uz najmanju disperziju odgovora ocenjuju da je u kompaniji koju dobro poznaju „prosečna“ efikasnost procesa u odnosu na konkurenciju to jest da postoji „podnošljiv“ prazan hod za koji mislim da i ne može biti tačno određen zbog načina na koji se donose operativne odluke. Ove se u većini kompanija (63%) ne donose na osnovu raspoloživih pravovremenih operativnih pokazatelja kojih i nema već odgovorno lice odlučuje skoro isključivo na osnovu finansijskih pokazatelja uz ili bez konsultacije sa saradnicima.
Produktivnost je takođe ocenjena kao „prosečna“ (dve trećine) što ne čudi jer se u manje od polovine kompanija koriste individualni ili timski ciljevi radi upravljanja zaposlenima (44%). Čak i ovde postojanje pojedinačnih merljivih ciljeva ne znači da su isti dodeljeni i prilagođeni za kontrolu i korekciju u manjim vremenskim intervalima. Sa druge strane, budžet se u više od polovine kompanija (63%) priprema na direktorskom nivou bez konsultacija sa srednjim menadžmentom dok se puna konsultacija obavlja samo u trećini firmi.
U 45% kompanija se zaposleni „utapaju“ u lokalnu kulturu izvršavanja naloga bez ohrabrenja da prezentuju sopstvene ideje i predloge. Ipak ohrabruje da trećina firmi privlači kandidate tako što im nudi šansu da promovišu sopstvene ideje.
44% kompanija samo ohrabruje usavršavanje i dalju edukaciju zaposlenih bez aktivnog učešća u tome dok sa druge strane njih 23% to ipak radi ali na osnovu sopstvenih planova. Sinergijska aktivnost je detektovana u samo 23% firmi gde se prave zajednički planovi sa svakim zaposlenim posebno o profesionalnom razvoju i mogućim pravcima karijere.
Nalazim da se u 45% kompanija aktivno prate i razvijaju nove tehnologije, često i u saradnji sa drugim organizacijama. Ovo pitanje ima najveću disperziju odgovora što podupire i podatak da se u čak 21% kompanija uopšte ne prate nove tehnologije, bar ne organizovano. Treba imati u vidu da je razvoj tehnologija veći kod onih kod kojih se to poklapa sa osnovnom delatnošću, na primer u IT firmama.
Tipična efikasnost upravljanja kompanijom u Srbiji
Na osnovu dobijenih odgovora sam sastavio strukturu tipičnog upravljanja u Srbiji koja se može videti na gornjem dijagramu. Problemi su očigledni kako u izvršenju tako i u kreiranju strategije. Ako upravljate kompanijom sa efikasnošću koja je malo iznad 60% teško da ćete unapredili poslovanje, a ako je konkurencija dovoljno jaka možete očekivati pad.
Koristeći ideje i dijagrame iz ovog teksta možete da uočite neke raskorake između vaše kompanije i opisanih praksi i da pokušate nekoliko brzih „popravki“. Ipak, ako želite sistematsko i održivo poboljšanje morali bi prvo da uradite temeljnu reviziju/evaluaciju sopstvenih praksi i efikasnosti u upravljanju kompanijom u odnosu na poslednje „dobre prakse“ pa da na osnovu dobijenih rezultata dizajnirate i organizujete projekte unapređenja za svaku identifikovanu slabost posebno.
Vaši planovi moraju biti usklađeni sa izabranom strategijom, vizijom i misijom to jest morate odrediti prioritete jer nemate neograničene resurse, a i vreme vam je ograničeno. Možda ćete zbog slabijih tekućih rezultata dati prioritet oblastima iz izvršenja strategije što bi verovatno bilo opravdano u takvoj situaciji, a možda se odlučite da žrtvujete tekuću dobit i focus bacite na unapređenje kreativnosti radi budućeg rasta i očekivanih tržišnih promena. U svakom slučaju uvek imajte na umu da se sve vrti oko vaših ljudi i tehnologije.
ODMAH TESTIRAJTE uspešnost upravljanja u vašoj kompaniji koristeći ovaj kratak upitnik koji je sastavljen u POSLOVNOJ STRATEGIJI. Dobićete dobru indikaciju situacije koja vas možda pokrene da uradite detaljnu evaluaciju i nešto promenite na bolje. Pritisnite ovde da počnete test.
Upravljanje operacijama je oblast poslovanja koja kontroliše proizvodnju materijalnih dobara i usluga. Ona uključuje dve osnovne odgovornosti: (1) da se osigura efikasnost operativnog poslovanja sa stanovišta korišćenja što manje resursa, (2) a takođe i njegova efektivnost sa stanovišta ispunjenja potreba klijenata i potrošača. Upravljanje operacijama se bavi upravljanjem procesom koji pretvara ulazne resurse (u vidu materijala, rada i energije) u rezultujuća dobra (u vidu proizvoda i usluga).
Poslovne operacije se tradicionalno odnose na odvojenu proizvodnju materijalnih dobara i usluga, iako se u poslednje vreme ova granica između nih gubi jer preduzeća teže da spoje ponudu svojih proizvoda sa uslugama. Generalno gledajući, upravljanje operacijama ima za cilj da maksimalno poveća broj aktivnosti u procesu proizvodnje u odnosu na njihov ukupan broj kojima se dodaje neka određena vrednost proizvodu ili usluzi koji se nalazi u bilo kom delu tog procesa. U suštini, ove kreativne aktivnosti koje uvećavaju vrednost ulaznih resursa tokom operativnog procesa treba da kreiraju tržišni potencijal preduzeću i omoguće njegovo optimalno poslovanje.
Šta rade rukovodioci operative?
Rukovodioci operative su odgovorni za upravljanje svim aktivnostima koje se odnose na proizvodnju proizvoda i usluga. Njihove direktne odgovornosti uključuju upravljanje operativnim procesom, brigu o dizajnu novih proizvoda i usluga, planiranje, kontrolu, unapređenje produktivnosti i efikasnosti operativnog poslovanja i operativnu strategiju. Njihove indirektne odgovornosti su koncentrisane u zajedničkom radu sa ostalim fumkcionalnim rukovodiocima unutar organizacije koji imaju uticaja na operativu. Ovo uključuje marketing, finansije, knjigovodstvo, kadrovsku i tehničku službu.
Koje su odgovornosti rukovodioca operative?
Upravljanje kadrovima – ljudi koji su zaposleni u organizaciji rade ili direkno na stvaranju proizvoda i/ili usluga ili daju podršku kroz razne službe onima koji se time bave. Ljudi, njihova organizovanost i način na koji se njima upravlja je ključni strateški resurs svih organizacija. Rukovodilac operative radi zajedno sa kadrovskom službom i šefovima odeljenja na unapređenju radnih sposobnosti, znanja i veština zaposlenih u operacijama. Ovo uključuje analizu radnih dužnosti i funkcija ključnih pozicija na dnevnoj bazi. U cilju povećanja produktivnosti rukovodilac operative će često morati da analizira redosled fizičkih kretnji radnika u nekom procesu. Na osnovu dobijenih rezultata se uz konsultaciju sa šefom odeljenja razvija program obuke za svakog zaposlenog u cilju poboljšanja lične produktivnosti.
Upravljanje osnovnim sredstvima – objekti, postrojenja, oprema i zalihe koje preduzeće poseduje su direktno ili indirektno uključeni u funkcionisanje operative.
Upravljanje troškovima – većina troškova koji se generišu tokom proizvodnje dobara ili stvaranja usluga se direktno odnose na troškove nabavke materijala, energije i radne snage kao i troškove njihove transformacije do finalne forme i isporuke kupcima. Za većinu preduzeća smanjivanje troškova poslovanja putem efikasnog upravljanja operativom znači ostvarenje komparativne prednosti u odnosu na konkurenciju. Važno je reći da u modernim organizacijama bez efikasnog informacionog sistema verovatno neće biti efikasnog poslovanja. Kada precizne informacija stignu brzo od jednog do drugog odeljenja to ubrzava tok operacija, a naročito skraćuje pripremu i eliminiše prazan hod između raznih procesa što sve zajedno uvećava produktivnost. Rukovodilac operative je odgovoran da osigura potrebne alate i sisteme i omogući efikasnu komunikaciju unutar operative preduzeća. Čak i neprofitne organizacije teže da ostvare maksimalno sniženje troškova poslovanja.
Naplata potraživanja – Rukovodilac operative je odgovoran za izdavanje računa kupcima za preuzete proizvode i usluge te za naplatu ovih potraživanja. Dobrom analizom i postavkom efikasnog procesa naplate kreiraće se uslovi za brzu naplatu i osigurati gotovina preduzeću. Ovim se ojačava potencijal preduzeća da uveća svoju operativu i pregovara bolje uslove sa svojim snabdevačima.
Rukovodioci operative deluju na tri nivoa: strateškom, taktičkom i operativnom
Strateški nivo
Rukovodioci operative su odgovorni za i odlučuju o tome:
Šta da se proizvodi (razvoj proizvoda/usluga),
Kako da se to isto proizvodi (uključuje odluke o procesu rada i fizičkom rasporedu proizvodnih resursa u postrojenjima / radnom prostoru) – takođe odluke o eventualnoj kupovini poluproizvoda i/ili procesne opreme,
Gde će se proizvoditi (lokacije postrojenja),
Koliki kapacitet proizvodnje je potreban.
Taktički nivo (na srednji rok)
Rukovodilac operative određuje smernice za obezbeđivanje ključnih resursa kao što su material i radna snaga i to u skladu sa ranije definisanom strategijom, na primer:
Koliko je radnika i kada potrebno (planiranje radne snage),
Koliki nivo zaliha je potreban i kada ga treba dopremiti/dopuniti (planiranje i popunjavanje zaliha),
U koliko smena će se raditi; da li je potreban prekovremeni rad i da li koristiti podizvođače (detaljno planiranje kapaciteta),
Potrebni objekti i raspored proizvodne opreme,
Metode upravljanja projektima,
Izbor opreme, remont i zamena.
Operativni nivo
Redovno detaljno (dnevno/nedeljno/mesečno) planiranje, osiguranje izvršenja plana, kontrola i odlučivanje, na primer:
Šta da se procesuira i kada (detaljno planiranje),
Priprema za procesuiranje (osiguranje redosleda operacija),
Intenzitet i dinamika opterećivanje resursa (opterećenje),
Ko šta radi (delegiranje),
Kontrola kvaliteta i inspekcija,
Interni transport i manipulisanje teretom,
Upravljanje zalihama,
Politika održavanja opreme.
Koja su znanja i veštine potrebni rukovodiocima operative?
Rukovodioci operative moraju posedovati znanje o:
Naprednim operativnim tehnologijama kao i neophodno tehničko znanje specifično za tu industriju,
Međuljudskim odnosima,
Drugim funkcionalnim oblastima poslovanja (osnove), na primer finansije,
Veštini efektne komunikacije, a naročito motivisanja drugih ljudi,
Upravljanju informacijama,
Upravljanju projektima,
Radu u multidisciplinarnim timovima.
Rad u multidisciplinarnim timovima
Lanac snabdevanja – upravljanje svim aspektima generisanja i uspešnog funkcionisanja proizvoda/usluge za kupca, od selekcije sirovina do odlaganja istrošenog proizvoda na kraju njegovog životnog ciklusa (za one proizvode koji mogu narušiti životnu sredinu).
Zajednički rad sa Marketingom – određivanje željenih vrednosti i potreba kupaca u odnosu na planirani proizvod/uslugu pre pristupanja njegovom dizajnu i razvoju proizvodnog procesa.
Zajednički rad sa Finansijama – proizvodna oprama, mašine i zalihe predstavljaju veliki deo osnovnih sredstava mnogih preduzeća te ih je potrebno dodatno finansirati – pored tekućih operativnih troškova.
Operativna statistika i kontrola pokazatelja – organizovanje stalnog praćenja raznih operativnih pokazatelja kao što su produktivnost, škart, utrošak energije itd.
Operativna strategija – zajednički rad na kreiranju stabilne poslovne strategije u skladu sa ostalim strateškim oblastima kao i zakonskim potrebama.
Dizajn operativnog procesa i poboljšanja – upravljanje procesom inovacija.
Poslovna Strategija na Balkanu 