Koliko se efikasno upravlja kompanijama u Srbiji?

Upravljanje kompanijom je multidisciplinarni izazov kako za profesionalne menadžere tako i za vlasnike koji aktivno učestvuju u tom procesu. Dobra strategija je samo preduslov za uspeh dok je njeno izvršenje ono što zahteva mnogo više truda, resursa i vremena. Upravljanje kompanijom možemo shvatiti i kao simultano upravljanje izvršenjem izabrane strategija sa jedne strane i kreiranjem preduslova za njen dalji razvoj sa druge. Od uspešnosti ovog procesa zavise kako trenutni rezultati (prihodi, dobit, prinosi) tako i budućnost kompanije (rast, inovativnost, održivost). Zato je važno da od samog početka prepoznamo kritične oblasti upravljanja i razumemo njihove međusobne odnose te da se organizujemo na način koji će osigurati najveću efikasnost.

Na osnovu svog prethodnog iskustva u upravljanju kompanijama i dijagnostikovanju neefikasnosti tog procesa u različitim industrijama i geografskim lokacijama kao i višegodišnjeg istraživanja ove teme nalazim da sledeća struktura najbolje opisuje efikasnost upravljačkog procesa.

Struktura efikasnosti korporativnog upravljanja

Prepoznao sam osam kritičnih oblasti efikasnosti upravljanja koje se pozicioniraju u dve grupe: Izvršenje Strategije i Kreiranje Strategije. Zajednička oblast za obe grupe je stepen primene novih tehnologija.

  1. Uspeh izvršenja strategije određuju (a) operativno odlučivanje koje definiše postavke i dinamiku ostalih oblasti iz ove grupe a to su: (b) način upravljanja timovima i pojedincima, (c) efikasnost tehnoloških i poslovnih procesa, (d) produktivnost, (e) efikasnost korišćenja budžeta to jest kontrole prihoda i rashoda, i (f) efikasnost razvoja novih tehnologija za sve oblasti poslovanja.
  2. Pored (f) efikasnosti razvoja novih tehnologija kreiranje nove strategije određuje i kreativnost/inovativnost ljudskih resursa koju sam rasčlanio na (g) individualno usavršavanje i (h) stepen lojalnosti i posvećenosti zaposlenih.

Vidimo da ljudi i tehnologije aktivno određuju efikasnost kako izvršenja strategije tako i kreiranja nove. Koliko su lični i timski doprinosi važni za efikasno izvršenje strateških planova toliko su stalno usavršavanje i lojalnost zaposlenih važni za inovativnost firme i kreiranje novih uspešnih strategija. Istovremeno postojeće tehnologije povećavaju efikasnost proizvodnih i poslovnih procesa te omogućavaju pravovremeno dobijanje preciznih informacija o stanju poslovanja, bolje planiranje i kontrolu rizika što sve spada u izvršenje strategije. Sa druge strane, ljudi pored sopstvene kreativnosti i posvećenosti, koriste postojeće tehnologije da kreiraju nove proizvode, usluge, strategije pa i nove tehnologije.

Da bih testirao gornju strukturu organizovao sam istraživanje u Srbiji koristeći svoje poslovne kontakte na LinkedIn-u. Na osnovu prethodnog iskustva u radu sa lokalnim preduzećima sastavio sam liste najčešćih praksi u svakoj oblasti efikasnosti upravljanja i zamolio upitanike da ocene uspešnost ovog procesa tako što će za svaku oblast izabrati praksu koja najviše odgovara stanju u kompaniji koju dobro poznaju ili da opišu tamošnju specifičnu situaciju.

Rezultati istraživanja o efikasnosti korporativnog upravljanja u Srbiji

Pokazalo se da se u Srbiji efikasnije upravlja izvršenjem strategije (efikasnost 63%) nego njenim kreiranjem (61%). Upravljačke aktivnosti su više fokusirane na ostvarivanje što boljih tekućih rezultata nego na inovaciju i kreiranje novih proizvoda, usluga i strategija. Izgleda da je fokus, a verovatno i veći pritisak na zaposlenima jer je percepcija da se najefikasnije rukovodi radnom snagom (efikasnost 75%), a da se najneefikasnije upravlja procesima i usavršavanjem zaposlenih (oba efikasnost 55%). Efikasnosti upravljanja za svaku oblast posebno možete naći u crvenim okvirima u gornjem dijagramu.

Tri četvrtine upitanika uz najmanju disperziju odgovora ocenjuju da je u kompaniji koju dobro poznaju „prosečna“ efikasnost procesa u odnosu na konkurenciju to jest da postoji „podnošljiv“ prazan hod za koji mislim da i ne može biti tačno određen zbog načina na koji se donose operativne odluke. Ove se u većini kompanija (63%) ne donose na osnovu raspoloživih pravovremenih operativnih pokazatelja kojih i nema već odgovorno lice odlučuje skoro isključivo na osnovu finansijskih pokazatelja uz ili bez konsultacije sa saradnicima.

Produktivnost je takođe ocenjena kao „prosečna“ (dve trećine) što ne čudi jer se u manje od polovine kompanija koriste individualni ili timski ciljevi radi upravljanja zaposlenima (44%). Čak i ovde postojanje pojedinačnih merljivih ciljeva ne znači da su isti dodeljeni i prilagođeni za kontrolu i korekciju u manjim vremenskim intervalima. Sa druge strane, budžet se u više od polovine kompanija (63%) priprema na direktorskom nivou bez konsultacija sa srednjim menadžmentom dok se puna konsultacija obavlja samo u trećini firmi.

U 45% kompanija se zaposleni „utapaju“ u lokalnu kulturu izvršavanja naloga bez ohrabrenja da prezentuju sopstvene ideje i predloge. Ipak ohrabruje da trećina firmi privlači kandidate tako što im nudi šansu da promovišu sopstvene ideje.

44% kompanija samo ohrabruje usavršavanje i dalju edukaciju zaposlenih bez aktivnog učešća u tome dok sa druge strane njih 23% to ipak radi ali na osnovu sopstvenih planova. Sinergijska aktivnost je detektovana u samo 23% firmi gde se prave zajednički planovi sa svakim zaposlenim posebno o profesionalnom razvoju i mogućim pravcima karijere.

Nalazim da se u 45% kompanija aktivno prate i razvijaju nove tehnologije, često i u saradnji sa drugim organizacijama. Ovo pitanje ima najveću disperziju odgovora što podupire i podatak da se u čak 21% kompanija uopšte ne prate nove tehnologije, bar ne organizovano. Treba imati u vidu da je razvoj tehnologija veći kod onih kod kojih se to poklapa sa osnovnom delatnošću, na primer u IT firmama.

Tipična efikasnost upravljanja kompanijom u Srbiji

Na osnovu dobijenih odgovora sam sastavio strukturu tipičnog upravljanja u Srbiji koja se može videti na gornjem dijagramu. Problemi su očigledni kako u izvršenju tako i u kreiranju strategije. Ako upravljate kompanijom sa efikasnošću koja je malo iznad 60% teško da ćete unapredili poslovanje, a ako je konkurencija dovoljno jaka možete očekivati pad.

Koristeći ideje i dijagrame iz ovog teksta možete da uočite neke raskorake između vaše kompanije i opisanih praksi i da pokušate nekoliko brzih „popravki“. Ipak, ako želite sistematsko i održivo poboljšanje morali bi prvo da uradite temeljnu reviziju/evaluaciju sopstvenih praksi i efikasnosti u upravljanju kompanijom u odnosu na poslednje „dobre prakse“ pa da na osnovu dobijenih rezultata dizajnirate i organizujete projekte unapređenja za svaku identifikovanu slabost posebno.

Vaši planovi moraju biti usklađeni sa izabranom strategijom, vizijom i misijom to jest morate odrediti prioritete jer nemate neograničene resurse, a i vreme vam je ograničeno. Možda ćete zbog slabijih tekućih rezultata dati prioritet oblastima iz izvršenja strategije što bi verovatno bilo opravdano u takvoj situaciji, a možda se odlučite da žrtvujete tekuću dobit i focus bacite na unapređenje kreativnosti radi budućeg rasta i očekivanih tržišnih promena. U svakom slučaju uvek imajte na umu da se sve vrti oko vaših ljudi i tehnologije.

ODMAH TESTIRAJTE uspešnost upravljanja u vašoj kompaniji koristeći ovaj kratak upitnik koji je sastavljen u POSLOVNOJ STRATEGIJI. Dobićete dobru indikaciju situacije koja vas možda pokrene da uradite detaljnu evaluaciju i nešto promenite na bolje. Pritisnite ovde da počnete test.

Ostavite odgovor

Popunite detalje ispod ili pritisnite na ikonicu da biste se prijavili:

WordPress.com logo

Komentarišet koristeći svoj WordPress.com nalog. Odjavite se /  Promeni )

Google photo

Komentarišet koristeći svoj Google nalog. Odjavite se /  Promeni )

Slika na Tviteru

Komentarišet koristeći svoj Twitter nalog. Odjavite se /  Promeni )

Fejsbukova fotografija

Komentarišet koristeći svoj Facebook nalog. Odjavite se /  Promeni )

Povezivanje sa %s

%d bloggers like this: