Promene donose neizvesnost svakoj organizaciji. Ono što je ranije bilo poznato i moglo se kontrolisati, sada je nepoznato i u najmanju ruku nepredvidivo. U svetu gde je sposobnost menjanja najvažniji pokretač uspeha, transformacija od strategije do njene izvršne sposobnosti zahteva ‘jake’ čelnike firme, planiranje akcije, sposobnost rada u stresnom i neizvesnom okruženju i spremnost da se stalno uči.
CA Carnal
Projektovanje efektne strategije i njenih izvršnih sposobnosti zahteva timski rad između konsultanta i preduzeća/korisnika usluge. Mora se zajednički doći do pravih ideja i proceniti tržišne mogućnosti na osnovu poslovne analize i prevazilaženja važećih shvatanja/dogmi koje trenutno usmeravaju menadžment. Kada se postigne dogovor oko rešenja sledeći korak je da se osigura iskreno učesće menadžmenta u promenama. Takođe je važno postići dogovor o promenljivima koje će se koristiti za merenje ostvarenje strateških ciljeva.
Sledeći dijagram Ciklusa Razvoja Strateških Sposobnosti najbolje demonstrira moju metologiju poboljšanja strateškog poslovanja. Ključne promenljive su Potstrekači Uspeha i Potstrekači Promene.
Između mnogobrojnoh modela organizacione transformacije, Koter preporučuje osam koraka u sprovođenju korenitih promena: (1) uspostavljanje atmosfere hitnosti time sto će se ostvarati uzročno-posledični odnos između spoljnih faktora i unutrašnje krize kao i mogućnosti sa kojima se suočava organizacija; (2) formiranje unutrašnje koalicije pojedinaca koji prihvataju potrebu za promenama i koji mogu uticati na druge da takođe podrže ove napore; (3) kreiranje vizije o postizanju željenog rezultata; (4) komunikaciju vizije putem više kanala; (5) davanje ovlašćenja većem broju zaposlenih da, vođeni vizijom, izmene strukture, sisteme, pravilnike i procedure na način koji će pomoći transformaciji; (6) planiranje i sprovođenje kratkoročnih ostvarenja tokom uvođenja promena koja se potom koriste za propagiranje daljih promena; (7) konsolidacija ostvarenih poboljšanja i promene ostalih struktura, pravilnika, procedura i sistema koji još nisu u skladu sa novom vizijom; (8) potvrda novog načina poslovanja time što se objavljuje veza između napora transformacije i novih poslovnih uspeha.
Normalno stanje uspešne organizacije uključuje odanost, slogu i međusobnu saradnju. Međutim, u situacijama neizvesnih promena zaposleni se osećaju nesigurnima te postaju nervozni što dovodi do mnogo složenijih međuljudskih odnosa. Promene uzrokuju da ljudi špekulišu o mogućim ishodima i da šire glasine. Kada se promenama upravlja isključivo odozgo putem internih memoranduma koji se sastavljaju iza zatvorenih vrata, ljudi se osećaju isključenim iz tog procesa pa su zato nesigurni i bez motiva. Promene ne treba da budu okrenute samo na unutra već vođene potrošačkim razmišljanjem da bi se izbeglo razmimoilaženje sa spoljnim tržišnim realnostima. Značaj promena se ne sme politizovati, umanjivati niti preuveličavati.
Ja koristim svoje stečeno umeće i iskustvo upravljanja organizacionim promenama da vodim taj proces i izbegavam prepreke putem vidljive interne komunikacije. Takođe savetujem korisnicima mojih usluga da pozovu i uključe ključne kupce i partnere u transformacioni proces kad god je to moguće.
Pročitajte još na ovom sajtu „Upravljanje promenama u tranzicionoj ekonomiji“
U novembru 2022. je objavljeno elektronsko izdanje moje knjige (e.knjiga) „Poslovna strategija u XXI veku“. Možete je pogledati OVDE.
Poslovna Strategija na Balkanu 