Upravljanje promenama u tranzicionoj ekonomiji Srbije

ID-100183158
(Grafika preuzeta od AKARAKINGDOMS sa FreeDigitalPhotos.net)

 

Srbija je mala balkanska država koja se još uvek bori sa privatizacijom svojih neefikasnih državnih preduzeća koja neretko, usled gubitaka, crpu velike državne subvencije na štetu ostalih građana. Posle više godina većinom neuspelih privatizacija gde su kupci pretežno bili naši sugrađani država se sada koncentriše da ova preduzeća napravi atraktivnim za strane investitore od kojih se očekuje preokret u poslovanju. Na ponudi su vlasništvo ili udeo u njemu, koncesije i menadžerski ugovori, a sve to začinjeno otpisom prispelih dugovanja i poreskim olakšicama. Jedini uslov je da novi vlasnik/menadžer zadrži barem većinu zaposlenih radnika. Sa druge strane vlada pokušava da istovremeno razvija domaći privatni sektor koji je slab, loše organizovan i nekonkurentan izvan naših granica.

Strukturne promene organizacije poslovanja odavno kasne. One su potrebne kako u državnim tako i u privatnim preduzećima. Bez obzira na vlasništvo preduzeća su generalno neefikasna, organizaciono zastarela, bez konkretne strategije, nekonkurentne na svetskom tržištu, a kao posledica svega toga i bez kapaciteta za rast i zapošljavanje novih radnika što je zaista neophodno u današnjoj srpskoj ekonomiji. I državne i privatne kompanije imaju negativan odnos prema preuzimanju poslovnog rizika što je rezultat teškog odricanja od starih društveno-ekonomskih postulata. Ljudi jednostavno ne vole promene u svom neposrednom okruženju niti poslovanje pod pritiskom konkurencije.

Državne firme obično uživaju povlašćen položaj na lokalnom tržištu, a nekad i monopolističku poziciju. Uglavnom ih vode partijski aktivisti iz koalicije koja je trenutno na vlasti (koalicije se menjaju, ali ovaj sistem upravljanja privredom ne). Oni često nalaze zajednički jezik sa sindikatima kako bi zaštitili postojeće stanje što je i najbolja garancija za kako sopstvene tako i za pozicije svih onih koje su sami, preko reda zaposlili. Korupcija kako među najvišim rukovodiocima tako i onima blizu dna upravljačke piramide nikoga ne iznenađuje i opšte je prihvaćena kao deo poslovanja. Na kraju krajeva, to je decenijama stara bolest društva koja ne pokazuje znake povlačenja. Sve ovo rezultira u pomanjkanju pozitivne radne energije među zaposlenima, inovativnosti i spremnosti za promene. U skoro svim ovim firmama sa izuzetkom nekih novih industrija kao što je informaciona tehnologija se lako uočava komunikacioni jaz između menadžera i njihovih podređenih.

Sa druge strane, domaća privatna preduzeća svih veličina su najčešće još uvek pod upravom prve vlasničke porodice ili pojedinca koji su je osnovali ili otkupili tokom ranije privatizacije, a njihova zajednička crta je da nemaju prethodno poslovno iskustvo na slobodnom (zapadnom kapitalističkom) tržištu, to jest kovali su svoje poslovno znanje ovde i u ovakvoj ekonomiji. Zato naši menadžeri još uvek nesvesno mešaju tržišne i samoupravno-socijalističke metode upravljanja i to u kombinaciji sa svojim autoritativnim rukovođenjem. Ovo im omogućava da se mešaju u odlučivanje srednjeg sloja menadžera do najsitnijih detalja (mikro-upravljanje) jer žele da preuzmu na sebe svu odgovornost. Iako se mladi kadrovi zapošljavaju koliko to uspešnost poslovanja dozvoljava oni se nažalost brzo uklope u postojeći organizacioni mehanizam i završe kao izvršioci radnih zadataka, a ne kao oni koji bi se borili za ostvarenje nekih boljih rezultata. Zaposleni očekuju da dobiju precizne instrukcije u vezi svojih radnih zadataka tako da bude potpuno jasno šta se od njih očekuje. U najširem slučaju zaposleni ne očekuju od svojih rukovodilaca da prihvate njihove predloge, ako ih ovi uopšte i pitaju za to. Time su potpuno ugušene njihove ideje i inovativnost. U suštini, premnogo toga zavisi SAMO od prirodnog talenta vlasnika i njegovih/njenih poslovnih i političkih kontakata.

Šta bi ste uradili kad bi vam neko poverio zadatak da preokrenete poslovanje jedne od ovakvih srpskih kompanija da bi je uklopili u već funkcionalni lanac snabdevanja stranog kupca? Ili da je „barem“ kao nezavisnu firmu učinite internacionalno konkurentnom? Ako ste na nečijem spisku „znalaca za preokret“ to vam se svakog časa može dogoditi usled pojačane aktivnosti države oko privatizacije koja uključuje direktno ulaganje stranih kompanija, da ne govorimo o regionalnom preuzimanju i spajanju. Prema izjavama iz Vlade možemo očekivati sve više ovih aktivnosti u bliskoj budućnosti.

Ne bih želeo da obeshrabrim strane investitore onim što sam do sada napisao. Iako na prvi pogled ne izgleda sjajno ova situacija u stvari u sebi skriva značajan potencijal za rast i stvaranje profita, ali samo ako znate šta i kako da promenite! Radna snaga je obrazovana i veoma vešta u obavljanju radnih zadataka, a povrh toga se i veoma lako i uspešno obučava novim tehnoloških i poslovnim procesima. Ako ih do sada niko nije ohrabrivao da svojim zalaganjem i idejama doprinesu poslovnom uspehu preduzeća i kasnije merio njihove pojedinačne doprinose to ne znači da zaposleni nemaju kapaciteta da se na najbolji način prilagode ovakvim zahtevima novog vlasnika i zasijaju mnogo boljim rezultatima.

Vaš najveći izazov je kako da savladate strah od gubitka posla među zaposlenima jer on donosi negativnu energiju koja sprečava njihov radni i kreativni doprinos na poslu a time i ostvarivanje dobrih radnih rezultata. Ovo je naročito prisutno među zaposlenima državnih firmi gde važi mantra da je „državni posao najbolji posao“, a sada se suočavaju sa situacijom da ih država ’napušta’. Očekujte organizovani otpor koji se može prevazići samo intenzivnom i iskrenom komunikacijom na svim nivoima. Ako i dođe do potrebe za delimičnom redukcijom radne snage odmah uključite sve zainteresovane strane, a naročito državne institucije koje su učestvovale u pregovorima o privatizaciji, i jasno objasnite kratkoročne i dugoročne razloge za ovakav potez dajući im dovoljno vremena za diskusiju.

Počnite sa obukom istaknutijih menadžera na svim nivoima t.j. onih koji poseduju liderske kvalitete, a koje ćete kasnije direktno uključiti u program uvođenja promena. Oni moraju jasno razumeti dobre strane i prednosti koje će promena vlasništva nad kompanijom doneti zaposlenima i lokalnoj zajednici kako u neposrednoj budućnosti tako i na dugi rok da bi mogli da proslede ovu poruku na sve ostale. Ovi lokalni lideri će tako postati agenti promena i pomoći ostalim zaposlenim da bolje shvate potrebu za promenama i razloge za donošenje takve odluke, a takođe i šta im sve ove promene donose. Nemojte propustiti da obučite vaše lidere veštini rešavanja problema i odmeravanja „za i protiv“ pri donošenju odluka da bi kasnije mogli da usmere svoje timove u dobrom pravcu u situacijama kada im se ispreči prepreka.

Da bi ste olakšali prevazilaženje otpora promenama maksimalno ohrabrite otvorenu komunikaciju sa zaposlenima od samog početka. Verovatno će to biti novina za njih koju će moći da zapaze i cene. Preporučujem da organizujete svakodnevne „stojeće“ sastanke u radnim sredinama kao i često izveštavanje o svemu do tada urađenom pri čemu treba da koristite priče o stvarnim situacijama u kojima je premošćena ova ili ona prepreka i/ili ostvaren rezultat. Problemi se ne mogu izbeći ali se mogu identifikovati krizne tačke i preduzeti koraci da se oni spreče.

Sledeći veliki izazov je promena mentaliteta da bi se ohrabrile nove ideje, inovacija i preuzimanje rizika. Nova organizacija mora izgraditi formalni proces sakupljanja ideja na nivou svakog pojedinačnog tima i utemeljiti ga širom kompanije. Ako u tome uspete, vaš investicioni prinos posle ulaganja u preduzeće bi trebao da prevaziđe sva očekivanja. Kao što sam ranije nagovestio, sadašnja priroda zaposlenih u većini balkanskih zemalja je da rađe samo slede instrukcije i trude se da što korektnije izvrše svoje radne zadatke, a sa druge strane posle posla su veoma inovativni i uspešno rešavaju probleme. Na vama je da smislite kako da aktivirate postojeće talente unutar radnog vremena.

Ovakvi napori zahtevaju osobu koja je dobro „potkovana“ poslovnim znanjem i iskustvom iz prevashodno liberalne tržišne ekonomije. Konkretno, iskustvo iz upravljanja projektima preokreta u poslovanju na zapadnim tržištima kombinovano sa dobrim razumevanjem balkanskog mentaliteta.

Zbog kompleksnosti i širokog spektra procesa koje treba promeniti preduzeća bi morala da se koriste formalnim metodologijama upravljanja promenama koje obezbeđuju strukturiranu organizaciju projekta, a prevashodno uspešno prihvatanje promena i njihovu održivost. Ovakav pristup omogućava korišćenje zajedničkog jezika i metodoloških alata svima koji su uključeni u implementaciju promena na svim organizacionim nivoima što čini izvođenje dostupnim i ostvarljivim. U suštini, organizacije moraju da prepoznaju potrebu da učine upravljanje promenama jednom od svojih glavnih kompetencija.

Advertisements

Ostavite odgovor

Popunite detalje ispod ili pritisnite na ikonicu da biste se prijavili:

WordPress.com logo

Komentarišet koristeći svoj WordPress.com nalog. Odjavite se / Promeni )

Slika na Tviteru

Komentarišet koristeći svoj Twitter nalog. Odjavite se / Promeni )

Fejsbukova fotografija

Komentarišet koristeći svoj Facebook nalog. Odjavite se / Promeni )

Google+ photo

Komentarišet koristeći svoj Google+ nalog. Odjavite se / Promeni )

Povezivanje sa %s

%d bloggers like this: