(Grafika preuzeta od AKARAKINGDOMS sa FreeDigitalPhotos.net)
Srbija je mala balkanska država koja se još uvek bori sa privatizacijom svojih neefikasnih državnih preduzeća koja neretko, usled gubitaka, crpu velike državne subvencije na štetu ostalih građana. Posle više godina većinom neuspelih privatizacija gde su kupci pretežno bili naši sugrađani država se sada koncentriše da ova preduzeća napravi atraktivnim za strane investitore od kojih se očekuje preokret u poslovanju. Na ponudi su vlasništvo ili udeo u njemu, koncesije i menadžerski ugovori, a sve to začinjeno otpisom prispelih dugovanja i poreskim olakšicama. Jedini uslov je da novi vlasnik/menadžer zadrži barem većinu zaposlenih radnika. Sa druge strane vlada pokušava da istovremeno razvija domaći privatni sektor koji je slab, loše organizovan i nekonkurentan izvan naših granica.
Strukturne promene organizacije poslovanja odavno kasne. One su potrebne kako u državnim tako i u privatnim preduzećima. Bez obzira na vlasništvo preduzeća su generalno neefikasna, organizaciono zastarela, bez konkretne strategije, nekonkurentne na svetskom tržištu, a kao posledica svega toga i bez kapaciteta za rast i zapošljavanje novih radnika što je zaista neophodno u današnjoj srpskoj ekonomiji. I državne i privatne kompanije imaju negativan odnos prema preuzimanju poslovnog rizika što je rezultat teškog odricanja od starih društveno-ekonomskih postulata. Ljudi jednostavno ne vole promene u svom neposrednom okruženju niti poslovanje pod pritiskom konkurencije.
Državne firme obično uživaju povlašćen položaj na lokalnom tržištu, a nekad i monopolističku poziciju. Uglavnom ih vode partijski aktivisti iz koalicije koja je trenutno na vlasti (koalicije se menjaju, ali ovaj sistem upravljanja privredom ne). Oni često nalaze zajednički jezik sa sindikatima kako bi zaštitili postojeće stanje što je i najbolja garancija za kako sopstvene tako i za pozicije svih onih koje su sami, preko reda zaposlili. Korupcija kako među najvišim rukovodiocima tako i onima blizu dna upravljačke piramide nikoga ne iznenađuje i opšte je prihvaćena kao deo poslovanja. Na kraju krajeva, to je decenijama stara bolest društva koja ne pokazuje znake povlačenja. Sve ovo rezultira u pomanjkanju pozitivne radne energije među zaposlenima, inovativnosti i spremnosti za promene. U skoro svim ovim firmama sa izuzetkom nekih novih industrija kao što je informaciona tehnologija se lako uočava komunikacioni jaz između menadžera i njihovih podređenih.
Sa druge strane, domaća privatna preduzeća svih veličina su najčešće još uvek pod upravom prve vlasničke porodice ili pojedinca koji su je osnovali ili otkupili tokom ranije privatizacije, a njihova zajednička crta je da nemaju prethodno poslovno iskustvo na slobodnom (zapadnom kapitalističkom) tržištu, to jest kovali su svoje poslovno znanje ovde i u ovakvoj ekonomiji. Zato naši menadžeri još uvek nesvesno mešaju tržišne i samoupravno-socijalističke metode upravljanja i to u kombinaciji sa svojim autoritativnim rukovođenjem. Ovo im omogućava da se mešaju u odlučivanje srednjeg sloja menadžera do najsitnijih detalja (mikro-upravljanje) jer žele da preuzmu na sebe svu odgovornost. Iako se mladi kadrovi zapošljavaju koliko to uspešnost poslovanja dozvoljava oni se nažalost brzo uklope u postojeći organizacioni mehanizam i završe kao izvršioci radnih zadataka, a ne kao oni koji bi se borili za ostvarenje nekih boljih rezultata. Zaposleni očekuju da dobiju precizne instrukcije u vezi svojih radnih zadataka tako da bude potpuno jasno šta se od njih očekuje. U najširem slučaju zaposleni ne očekuju od svojih rukovodilaca da prihvate njihove predloge, ako ih ovi uopšte i pitaju za to. Time su potpuno ugušene njihove ideje i inovativnost. U suštini, premnogo toga zavisi SAMO od prirodnog talenta vlasnika i njegovih/njenih poslovnih i političkih kontakata.
Šta bi ste uradili kad bi vam neko poverio zadatak da preokrenete poslovanje jedne od ovakvih srpskih kompanija da bi je uklopili u već funkcionalni lanac snabdevanja stranog kupca? Ili da je „barem“ kao nezavisnu firmu učinite internacionalno konkurentnom? Ako ste na nečijem spisku „znalaca za preokret“ to vam se svakog časa može dogoditi usled pojačane aktivnosti države oko privatizacije koja uključuje direktno ulaganje stranih kompanija, da ne govorimo o regionalnom preuzimanju i spajanju. Prema izjavama iz Vlade možemo očekivati sve više ovih aktivnosti u bliskoj budućnosti.
Ne bih želeo da obeshrabrim strane investitore onim što sam do sada napisao. Iako na prvi pogled ne izgleda sjajno ova situacija u stvari u sebi skriva značajan potencijal za rast i stvaranje profita, ali samo ako znate šta i kako da promenite! Radna snaga je obrazovana i veoma vešta u obavljanju radnih zadataka, a povrh toga se i veoma lako i uspešno obučava novim tehnoloških i poslovnim procesima. Ako ih do sada niko nije ohrabrivao da svojim zalaganjem i idejama doprinesu poslovnom uspehu preduzeća i kasnije merio njihove pojedinačne doprinose to ne znači da zaposleni nemaju kapaciteta da se na najbolji način prilagode ovakvim zahtevima novog vlasnika i zasijaju mnogo boljim rezultatima.
Vaš najveći izazov je kako da savladate strah od gubitka posla među zaposlenima jer on donosi negativnu energiju koja sprečava njihov radni i kreativni doprinos na poslu a time i ostvarivanje dobrih radnih rezultata. Ovo je naročito prisutno među zaposlenima državnih firmi gde važi mantra da je „državni posao najbolji posao“, a sada se suočavaju sa situacijom da ih država ’napušta’. Očekujte organizovani otpor koji se može prevazići samo intenzivnom i iskrenom komunikacijom na svim nivoima. Ako i dođe do potrebe za delimičnom redukcijom radne snage odmah uključite sve zainteresovane strane, a naročito državne institucije koje su učestvovale u pregovorima o privatizaciji, i jasno objasnite kratkoročne i dugoročne razloge za ovakav potez dajući im dovoljno vremena za diskusiju.
Počnite sa obukom istaknutijih menadžera na svim nivoima t.j. onih koji poseduju liderske kvalitete, a koje ćete kasnije direktno uključiti u program uvođenja promena. Oni moraju jasno razumeti dobre strane i prednosti koje će promena vlasništva nad kompanijom doneti zaposlenima i lokalnoj zajednici kako u neposrednoj budućnosti tako i na dugi rok da bi mogli da proslede ovu poruku na sve ostale. Ovi lokalni lideri će tako postati agenti promena i pomoći ostalim zaposlenim da bolje shvate potrebu za promenama i razloge za donošenje takve odluke, a takođe i šta im sve ove promene donose. Nemojte propustiti da obučite vaše lidere veštini rešavanja problema i odmeravanja „za i protiv“ pri donošenju odluka da bi kasnije mogli da usmere svoje timove u dobrom pravcu u situacijama kada im se ispreči prepreka.
Da bi ste olakšali prevazilaženje otpora promenama maksimalno ohrabrite otvorenu komunikaciju sa zaposlenima od samog početka. Verovatno će to biti novina za njih koju će moći da zapaze i cene. Preporučujem da organizujete svakodnevne „stojeće“ sastanke u radnim sredinama kao i često izveštavanje o svemu do tada urađenom pri čemu treba da koristite priče o stvarnim situacijama u kojima je premošćena ova ili ona prepreka i/ili ostvaren rezultat. Problemi se ne mogu izbeći ali se mogu identifikovati krizne tačke i preduzeti koraci da se oni spreče.
Sledeći veliki izazov je promena mentaliteta da bi se ohrabrile nove ideje, inovacija i preuzimanje rizika. Nova organizacija mora izgraditi formalni proces sakupljanja ideja na nivou svakog pojedinačnog tima i utemeljiti ga širom kompanije. Ako u tome uspete, vaš investicioni prinos posle ulaganja u preduzeće bi trebao da prevaziđe sva očekivanja. Kao što sam ranije nagovestio, sadašnja priroda zaposlenih u većini balkanskih zemalja je da rađe samo slede instrukcije i trude se da što korektnije izvrše svoje radne zadatke, a sa druge strane posle posla su veoma inovativni i uspešno rešavaju probleme. Na vama je da smislite kako da aktivirate postojeće talente unutar radnog vremena.
Ovakvi napori zahtevaju osobu koja je dobro „potkovana“ poslovnim znanjem i iskustvom iz prevashodno liberalne tržišne ekonomije. Konkretno, iskustvo iz upravljanja projektima preokreta u poslovanju na zapadnim tržištima kombinovano sa dobrim razumevanjem balkanskog mentaliteta.
Zbog kompleksnosti i širokog spektra procesa koje treba promeniti preduzeća bi morala da se koriste formalnim metodologijama upravljanja promenama koje obezbeđuju strukturiranu organizaciju projekta, a prevashodno uspešno prihvatanje promena i njihovu održivost. Ovakav pristup omogućava korišćenje zajedničkog jezika i metodoloških alata svima koji su uključeni u implementaciju promena na svim organizacionim nivoima što čini izvođenje dostupnim i ostvarljivim. U suštini, organizacije moraju da prepoznaju potrebu da učine upravljanje promenama jednom od svojih glavnih kompetencija.
Mala i Srednja Preduća (MSP) su odigrala istorijsku ulogu u razvoju mnogih zemalja širom sveta. Jedna od glavnih karakteristika uspešne ekonomije u razvoju je mnoštvo MSP. Prirodno je da svaki biznis startuje kao mali, a većina je pokrenuta od strane pojedinaca-preduzetnika. MSP doprinose ekonomiji na više načina: kreiraju nova radna mesta i trajno pospešuju razvoj novih proizvoda i procesa što čini privredu konkurentnijom na svetskom tržištu.
Ekonomska kriza je oslabila velika preduzeća i zbrisala mnoga radna mesta. Sa druge strane očekivanja većine ljudi u vezi zaposlenja su uglavnom okrenuta ka velikim državnim sistemima što je nerealno i u većini slučajeva gubljenje vremena. Stalno se govori o novcu iz evropskih fondova koji bi trebao da pokrene privredu i kreira dovoljno radnih mesta što je po meni nerealno: prvo, Evropa neće imati dovoljno razpoloživog novca sledećih nekoliko godina za pomoć satelitskim zemljama kao što je Srbija jer će većinu novca usmeriti ka Grčkoj, Italiji, Portugalu i ostalim problemima; drugo, čak i da nešto dođe sa te strane, to će biti samo za rešavanje malog procenta nezaposlenih u Srbiji – većina njih će morati „u se i u svoje kljuse“; i treće, novac od takve pomoći se uglavnom neefikasno troši što u još većoj meri ubija zainteresovanost za bilo kakvu mikro-preduzetničku aktivnost i samozapošljavanje. Zbog svega ovoga, moje mišljenje je da se treba okrenuti ohrabrivanju preduzetništva u društvu i utiranju terena za ovu vrstu aktivnosti kao jedinom trajnom i potpunom rešenju za srpsku privredu. Treba postaviti cilj da mala privreda kreira milion radnih mesta u sledećih nekoliko godina tj. da se privreda potpuno preorijentiše od (mikro) giganata koji su prirodno nekonkurentni na svetskom tržištu ka uspešnim MSP-ma.
Na žalost, u Srbiji je to skoro potpuno neiskorišćen potencijal. Osim gore opisanih predrasuda glavne prepreke za razvoj MSP su slaba organizaciona sposobnost preduzetnika i njihovog rukovodećeg kadra, odsustvo više (različitih) izvora finansiranja, nepristupačnost bankarskim kreditima, nepristupačnost domaćim i svetskim tržištima, neodgovarajuća tehnologija, slabi proizvodni kapaciteti, nespremnost velikih preduzeća na saradnju, nezainteresovanost za ovaj vid privredne aktivnosti od strane pojedinaca, birokratija i administrativne barijere, demotivišući poreski sistem i slaba podrška od strane države, nevladinih organizacija i ostalih subjekata.
MSP igraju kritičnu ulogu tokom tranzicije od poljoprivredne ekonomije ka industrijskoj koristeći svaku priliku da organizuju i komercijalizuju preradu sirovina što može doneti znatna sredstva ekonomiji i ubrzati dalji razvoj proizvodnih tehnologija i kapaciteta. MSP pomažu formiranju fleksible ekonomije u kojoj su male i velike firme međusobno povezane. Ove firme imaju niže kapitalne troškove prilikom kreiranja novih radnih mesta i bolje iskorišćenje kapaciteta te vrlo često teže manualnoj proizvodnji što dalje povećava zaposlenost, naročito među mladima i nekvalifikovanim radnicima. MSP su takođe agilnija u potrazi za novim tržištima i kreiranju novih proizvoda i proizvodnih procesa. Oni su konkurentniji i lako se povezuju u klastere/udruženja. Mala privreda ima bolji osećaj za potrebe potrošača i brže se prilagođava.
Zbog svega ovog država treba da donese zakone koji će još više promovisati ovaj kritični deo privrede i obezbedi tehničku i finansijsku podršku MSP-ma. Takođe treba da olakša uslove za transfer kapitala i uvede poreske olakšice za domaće i strane investitore. Fokus treba da bude na nerazvijenim opštinama.
Po meni postoje tri ključna neiskorišćena područja koja zaslužuju razmatranje. Prvo u Srbiji skoro da ne postoji organizovana privatna finansijska podrška novoosnovanim preduzećima od strane zainteresovanih pojedinaca i/ili malih privatnih investicionih firmi (na engleskom: venture capitalists), a sve u cilju obostrane zarade. Uzimajući u obzir ogromni neiskorišćeni finansiski potencijal naše dijaspore ja smatram da bi potsticanje, jaka reklama, pojednostavljenje birokratije tj. otklanjanje viška zakonskih prepreka koje zahtevaju birokratski potpis i pečat na različitim nivoima kao i dodatne poreske olakšice za investitore, odakle god oni dolazili, pomoglo kreiranju jednog novog pokretača razvoja male privrede i srpske ekonomije u celini. Privatni investitor je prirodno u poziciji da mnogo bolje kontroliše poslovanje preduzetne firme nego država i što je još važnije, može da aktivno doprinose kvalitetu odlučivanja u poslu kao i da obezbedi preduzimaču kritične poslovne kontakte – naročito za izvoz.
Ovakvi fondovi i pojedinci (često nazivani “anđeli investitori”) popunjavaju prazninu u finansiranju početne faze preduzeća kada novac obično dolaza samo od prijatelja, rodbine ili lične ušteđevine jer banke ne žele da se izlože ovakvom riziku. Još češće, anđeli investitori postaju zainteresovani prilikom drugog kruga finansiranja tj. kada je preduzetnik već dokazao izvodljivost sa “pilot projektom”. Ovi investitori se obično koncentriču na specifičnu industriju kao što su biotehnologija, farmacija, informaciona tehnika, poljoprivreda i dr.
Drugo, predlažem pokretanje mešovite banke koncentrisane na finansiranje razvoja novonastalih preduzeća kao i dobrih poslovnih ideja koje se još nisu materijalizovale. Ova banka bi bila akcionarsko društvo sa kapitalom iz evropskih fondova za razvoj, države Srbije, zainteresovanih komercijalnih banaka a takodje i pojedinaca-akcionara sa isljučivim kriterijumima ka profitu, osnivanju novih radnih mesta i kreiranju izvoznog potencijala. Ovo bi osiguralo efikasniju kontrolu nad uloženim sredstvima što bi dalje promovisalo banku i privuklo novi kapital.
Treće, udruživanjem svih privatnih, vladinih i nevladinih aktera u podršci malim privrednicima i to na jednom mestu bi dalje pomoglo razvoju ovog sektora. Ovim mislim na združeni internet portal kao i na jedinstvene servisne centre za mala preduzeća po svim većim opštinama.
Predlažem izgradnju internet portala za pomoć, poslovno obrazovanje i finansiranje vlasnika malih preduzeća gde bi oni putem standardizovanih formulara mogli da opišu svoje poslovne modele i potrebe kao i da daju svoju procenu o isplativosti ulaganja u njih. Tu bi preduzetnici pronašli savete o konstituisanju preduzeća, načinu izrade poslovnih planova, formule za izračunavanje isplativosti isl. Istovremeno, davaoci kapitala bi takođe bili registrovani i mogli da pretražuju poslovne planove i zahteve za finansiranjem na bazi sopstvenih kriterijuma a putem unapred definisanih kategorija u aplikaciji. Pored ove dve strane na portalu bi bili registrovani i poslovni mentori, specijalizovani za MSP. Oni bi bili kontaktirani kako od strane malih privrednika/osnivača firmi tako i od strane finansijera uključujući banke a sve u cilju procene poslovnog rizika i isplatljivosti investicije sa jedne strane i pomoći preduzetnicima posle dobijanja kredita/vlasničkog ulaganja sa druge strane. U praksi bi ovakva platforma povećala međusobni pristup svih poslovnih aktera i omogućila državi da posmatra i uoči nefunkcionalne delove sistema te reaguje na vreme.
Takođe predlažem osnivanje servisnih centara za male privrednike po svim većim opštinama. Pored finansijskih institucija ovde bi se davala obaveštenja u vezi zakona koji se tiču osnivanja i vođenja preduzeća, oporezivanja i specijalnih olakšica za mala preduzeća a tu bi bili prisutni i poslovni mentori koji bi davali savete u vezi izvodljivosti poslovnog plana, marketinga, knjigovodstva isl. Ovakav servis bi omogućio malim privrednicima da završe željene poslove u razumnom vremenu bez mnogo šetanja i čekanja. Što se bankovnih usluga tiče, ove institucije bi mogle da koncentrišu svoje specijalizovane službenike na jednom mestu sa pravom donošenja krajnjih odluka a sve radi efikasnijeg servisa malim privrednicima. Takođe bi bilo mnogo lakše identifikovati one profitabilne ideje koje zaslužuju posebnu pažnju jer bi se sve slile na jedno mesto.
Što se tiče preduzetnika, ako ne mogu da dobiju potrebno finansiranje na samom početku treba da pokušaju sa samofinansiranjem pilot projekta da bi dokazali uspešnost svog poslovnog modela. Kasnije, sa dobrim poslovnim planom i opisom-analizom već izvedenog pilot (mini) projekta vaše šanse kod finansijera će se bitno poboljšati.
Biznis se startuje sopstvenim požrtvovanjem i odricanjem. Investirajte ono što imate: vreme, upornost i na primer vaš kompjuter. Žrtvujte svoj životni standard i pređite da vozite manji auto, smanjite izlaske i kupovinu skupe odeće da bi uštedeli početni kapital. Morate shvatiti da je potrebno praktično pokazati izvodivost vaše poslovne ideje pre nego što se obratite drugim ljudima za novac.
Iskustvo mi govori da većina vlasnika malih i srednjih preduzeća samo kratkoročno planira i retko razvije-poseduje formalni strateški dokument za sledeću godinu, tri ili pet. Ovakav dokument se najverovatnije prvi put razmotri i sastavi prilikom odlaska u banku po pozajmicu. Ako vas porodica finansira i ne morate ići u banku onda nema nikoga da vas “muči dosadnom administracijom”. Čak i ako ste sastavili ovakav dokument, on verovatno sadrži isključivo elemente marketinga i prodaje i ne govori o razvoju kadrova, proizvodnih kapaciteta i ostalog. Mora se razumeti da poslovni rizik postoji u svim aspektima poslovanja i da grom uvek udara iz neočekivanog pravca.
Čak i ako je inicijalni poslovni plan sastavljen on se retko ponovo razmatra te redovno prilagođava promenama u poslovnom okruženju uključujući tržište i životni ciklus vašeg proizvoda, napr. uticaj tehnoloških novina. Godišnja strateška analiza poslovnih prednosti i mana kao i poslovnih šansi i pretnji praćena strateškom “radionicom” se retko koristi u MSP-ma što je standardna praksa velikih firmi.
Ako preduzetnik vodi svoje preduzeće samo na osnovu ovomesečnog plana prodaje i bilansa uspeha onda ona ili on gube ogromnu šansu da naprave kardinalni korak ka stabilnom poslovanju i održivom rastu prodaje i dobiti. Umesto toga, na žalost, većina vlasnika malih preduzeća pošto prođe kroz gašenje požara sastavljanja kraja s krajem od jednog do drugog meseca u jednom trenutku poklekne i zatvori firmu. Statistički podaci ovo dokazuju.
Poslovna Strategija na Balkanu 