Archive for the ‘selekcija menadžera’ Category

Kako postaviti upravljanje operacijama u poslovanju?

Upravljanje operacijama je oblast poslovanja koja kontroliše proizvodnju materijalnih dobara i usluga. Ona uključuje dve osnovne odgovornosti: (1) da se osigura efikasnost operativnog poslovanja sa stanovišta korišćenja što manje resursa, (2) a takođe i njegova efektivnost sa stanovišta ispunjenja potreba klijenata i potrošača. Upravljanje operacijama se bavi upravljanjem procesom koji pretvara ulazne resurse (u vidu materijala, rada i energije) u rezultujuća dobra (u vidu proizvoda i usluga).

Poslovne operacije se tradicionalno odnose na odvojenu proizvodnju materijalnih dobara i usluga, iako se u poslednje vreme ova granica između nih gubi jer preduzeća teže da spoje ponudu svojih proizvoda sa uslugama. Generalno gledajući, upravljanje operacijama ima za cilj da maksimalno poveća broj aktivnosti u procesu proizvodnje u odnosu na njihov ukupan broj kojima se dodaje neka određena vrednost proizvodu ili usluzi koji se nalazi u bilo kom delu tog procesa. U suštini, ove kreativne aktivnosti koje uvećavaju vrednost ulaznih resursa tokom operativnog procesa treba da kreiraju tržišni potencijal preduzeću i omoguće njegovo optimalno poslovanje.

Šta rade rukovodioci operative?

Rukovodioci operative su odgovorni za upravljanje svim aktivnostima koje se odnose na proizvodnju proizvoda i usluga. Njihove direktne odgovornosti uključuju upravljanje operativnim procesom, brigu o dizajnu novih proizvoda i usluga, planiranje, kontrolu, unapređenje produktivnosti i efikasnosti operativnog poslovanja i operativnu strategiju. Njihove indirektne odgovornosti su koncentrisane u zajedničkom radu sa ostalim fumkcionalnim rukovodiocima unutar organizacije koji imaju uticaja na operativu. Ovo uključuje marketing, finansije, knjigovodstvo, kadrovsku i tehničku službu.

Koje su odgovornosti rukovodioca operative?

  • Upravljanje kadrovima – ljudi koji su zaposleni u organizaciji rade ili direkno na stvaranju proizvoda i/ili usluga ili daju podršku kroz razne službe onima koji se time bave. Ljudi, njihova organizovanost i način na koji se njima upravlja je ključni strateški resurs svih organizacija. Rukovodilac operative radi zajedno sa kadrovskom službom i šefovima odeljenja na unapređenju radnih sposobnosti, znanja i veština zaposlenih u operacijama. Ovo uključuje analizu radnih dužnosti i funkcija ključnih pozicija na dnevnoj bazi. U cilju povećanja produktivnosti rukovodilac operative će često morati da analizira redosled fizičkih kretnji radnika u nekom procesu. Na osnovu dobijenih rezultata se uz konsultaciju sa šefom odeljenja razvija program obuke za svakog zaposlenog u cilju poboljšanja lične produktivnosti.
  • Upravljanje osnovnim sredstvima – objekti, postrojenja, oprema i zalihe koje preduzeće poseduje su direktno ili indirektno uključeni u funkcionisanje operative.
  • Upravljanje troškovima – većina troškova koji se generišu tokom proizvodnje dobara ili stvaranja usluga se direktno odnose na troškove nabavke materijala, energije i radne snage kao i troškove njihove transformacije do finalne forme i isporuke kupcima. Za većinu preduzeća smanjivanje troškova poslovanja putem efikasnog upravljanja operativom znači ostvarenje komparativne prednosti u odnosu na konkurenciju. Važno je reći da u modernim organizacijama bez efikasnog informacionog sistema verovatno neće biti efikasnog poslovanja. Kada precizne informacija stignu brzo od jednog do drugog odeljenja to ubrzava tok operacija, a naročito skraćuje pripremu i eliminiše prazan hod između raznih procesa što sve zajedno uvećava produktivnost. Rukovodilac operative je odgovoran da osigura potrebne alate i sisteme i omogući efikasnu komunikaciju unutar operative preduzeća. Čak i neprofitne organizacije teže da ostvare maksimalno sniženje troškova poslovanja.
  • Naplata potraživanja – Rukovodilac operative je odgovoran za izdavanje računa kupcima za preuzete proizvode i usluge te za naplatu ovih potraživanja. Dobrom analizom i postavkom efikasnog procesa naplate kreiraće se uslovi za brzu naplatu i osigurati gotovina preduzeću. Ovim se ojačava potencijal preduzeća da uveća svoju operativu i pregovara bolje uslove sa svojim snabdevačima.

Rukovodioci operative deluju na tri nivoa: strateškom, taktičkom i operativnom

Strateški nivo

Rukovodioci operative su odgovorni za i odlučuju o tome:

  • Šta da se proizvodi (razvoj proizvoda/usluga),
  • Kako da se to isto proizvodi (uključuje odluke o procesu rada i fizičkom rasporedu proizvodnih resursa u postrojenjima / radnom prostoru) – takođe odluke o eventualnoj kupovini poluproizvoda i/ili procesne opreme,
  • Gde će se proizvoditi (lokacije postrojenja),
  • Koliki kapacitet proizvodnje je potreban.

Taktički nivo (na srednji rok)

Rukovodilac operative određuje smernice za obezbeđivanje ključnih resursa kao što su material i radna snaga i to u skladu sa ranije definisanom strategijom, na primer:

  • Koliko je radnika i kada potrebno (planiranje radne snage),
  • Koliki nivo zaliha je potreban i kada ga treba dopremiti/dopuniti (planiranje i popunjavanje zaliha),
  • U koliko smena će se raditi; da li je potreban prekovremeni rad i da li koristiti podizvođače (detaljno planiranje kapaciteta),
  • Potrebni objekti i raspored proizvodne opreme,
  • Metode upravljanja projektima,
  • Izbor opreme, remont i zamena.

Operativni nivo

Redovno detaljno (dnevno/nedeljno/mesečno) planiranje, osiguranje izvršenja plana, kontrola i odlučivanje, na primer:

  • Šta da se procesuira i kada (detaljno planiranje),
  • Priprema za procesuiranje (osiguranje redosleda operacija),
  • Intenzitet i dinamika opterećivanje resursa (opterećenje),
  • Ko šta radi (delegiranje),
  • Kontrola kvaliteta i inspekcija,
  • Interni transport i manipulisanje teretom,
  • Upravljanje zalihama,
  • Politika održavanja opreme.

Koja su znanja i veštine potrebni rukovodiocima operative?

Rukovodioci operative moraju posedovati znanje o:

  • Naprednim operativnim tehnologijama kao i neophodno tehničko znanje specifično za tu industriju,
  • Međuljudskim odnosima,
  • Drugim funkcionalnim oblastima poslovanja (osnove), na primer finansije,
  • Veštini efektne komunikacije, a naročito motivisanja drugih ljudi,
  • Upravljanju informacijama,
  • Upravljanju projektima,
  • Radu u multidisciplinarnim timovima.

Rad u multidisciplinarnim timovima

  • Lanac snabdevanja – upravljanje svim aspektima generisanja i uspešnog funkcionisanja proizvoda/usluge za kupca, od selekcije sirovina do odlaganja istrošenog proizvoda na kraju njegovog životnog ciklusa (za one proizvode koji mogu narušiti životnu sredinu).
  • Zajednički rad sa Marketingom – određivanje željenih vrednosti i potreba kupaca u odnosu na planirani proizvod/uslugu pre pristupanja njegovom dizajnu i razvoju proizvodnog procesa.
  • Zajednički rad sa Finansijama – proizvodna oprama, mašine i zalihe predstavljaju veliki deo osnovnih sredstava mnogih preduzeća te ih je potrebno dodatno finansirati – pored tekućih operativnih troškova.
  • Operativna statistika i kontrola pokazatelja – organizovanje stalnog praćenja raznih operativnih pokazatelja kao što su produktivnost, škart, utrošak energije itd.
  • Operativna strategija – zajednički rad na kreiranju stabilne poslovne strategije u skladu sa ostalim strateškim oblastima kao i zakonskim potrebama.
  • Dizajn operativnog procesa i poboljšanja – upravljanje procesom inovacija.
Advertisements

Istraživanje: Koji je presudni kriterijum za izbor menadžera?

 

Selekcija kandidata za neku poziciju se svodi na dovođenje prave osobe na pravo mesto. Kod menadžerskih pozicija ovo je potez visokog rizika jer razlike u uspešnosti obavljanja posla novog nameštenika mogu doneti kako procvat vašem poslovanju tako i gubitke u najmanju ruku. Selekcija kandidata je procedura uklapanja potreba organizacije sa veštinama i obrazovanjem onih koji konkurišu. Efektna selekcija se postiže samo onda kada dođe do efektnog uklapanja. Time što organizacija izabere najboljeg kandidata za neku menadžersku poziciju ona ne samo da dobija kvalitetno i efikasno ispunjenje radnih zadataka od strane novog menadžera nego i bolje poslovanje celog tima koji on ili ona vodi što svakako donosi taktičku konkurentnu prednost za celu firmu a u nekim slučajevima i stratešku.

Uspešnost obavljanja menadžerskih dužnosti je u suštini određena sposobnošću pojedinca i njegovom spremnošću da uloži dodatni napor prilikom izvršenja posla. Zato se efektna selekcija svodi na maksimiziranje verovatnoće da će novozaposleni posedovati potrebna znanja, veštine i volju za obavljanje posla za koji je zaposlen što je kritična komponenta svake uspešne organizacije. Selekcija kandidata je jedan od dva glavna načina (zajedno sa orijentacijom prilikom dolaska u firmu i treningom koji obično sledi) da se osigura da novozaposleni u preduzeću zaista poseduje i ostvari one sposobnosti koje su potrebne za obavljanje njegovog ili njenog posla.

Kada biramo menadžera za našu kompaniju prvo moramo da sastavimo spisak neophodnih zahteva tog radnog mesta – potrebno znanje, veštine i sposobnosti – što je izraženo kroz specifikaciju poželjnog obrazovanja ili specijalizacija, radnog iskustva u konkretnoj industriji i na sličnim poslovima, specifičnih veština i mogućnosti, kao i mnogih drugih uslova. Mora se voditi računa da je ova specifikacija zasnovana na stvarnim radnim zadacima i odgovornostima konkretnog radnog mesta i da ne uključuje zahteve koji nemaju direktne veze s tim čime se izbegava diskriminacija protiv nekih kandidata.

Između ostalih (specifičnih) ličnih i profesionalnih karakteristika za osobu koja konkuriše za radno mesto menadžera u vašoj firmi, svaki kandidat bi morao biti procenjen i vrednovan u odnosu na sledeće karakteristike koje su neophodne za svakog uspešnog menadžera:

  • Veština komunikacije,
  • Sopstvena motivisanost,
  • Uspostavljanje radnih standarda kako za sebe tako i za druge,
  • Uticaj na druge u smislu veštine da uspešno predstavi i “proda” kako sebe samoga tako i svoje ideje,
  • Liderske veštine i njihov potencijal,
  • Sposobnost donošenja odluka,
  • Sposobnost analiziranja problema i zaključivanja,
  • Širina stečenog znanja i administrativnih veština,
  • Sposobnost rukovođenja.

Razgovori/intervjui sa kandidatom su još uvek najpopularniji alat za selekciju bez obzira na povećano interesovanje za druge tehnike. To je zato što će selekcija kandidata putem dobro pripremljenih procedura za razgovor pomoći da se izbegnu greške u ovom poslu i u isto vreme omogućiti kandidatu da sazna nešto više o organizaciji za koju konkuriše.

U principu postoje tri modela za intervjuisanje:

  1. Biografski intervju gde se istražuje prethodno iskustvo kandidata,
  2. Strukturirani intervju ponašanja kandidata u prošlim poslovnim situacijama. Ovde se utvrđuje kako se kandidat ponašao u određenim situacijama u prošlosti. Ova tehnika se koncentriše na iskustvo kandidata, njegovo znanje i prošlo ponašanje pretpostavljajući da će ponašanje i uspešnost kandidata u prošlosti odrediti i ono u budućnosti. Ovaj stil ispitivanja će tražiti od kandidata da opiše kako se zaista ponašao u određenoj situaciji a ne kako je to, po njegovom mišljenju, trebalo uraditi. Primer je “Recite mi o situaciji kada ste se suočili sa ljutim i razočaranim klijentom”. Slična pitanja bi morala biti zasnovana na kriterijumima za konkretno radno mesto.
  3. Strukturirani intervju ponašanja kandidata u hipotetičkim poslovnim situacijama. Pitanja se zasnivaju na prethodnoj analizi potencijalnih izazova na konkretnom menadžerskom radnom mestu. Kandidat mora da odgovori kako bi reagovao u opisanoj poslovnoj situaciji.

Nedavno sam vršio istraživanje među mojim LinkedIn kolegama sa područja bivše Jugoslavije (maj 2012) o tome koji im je glavni kriterijum prilikom selekcije kandidata za menadžersku poziciju u njihovoj firmi. Primio sam oko 30 odgovora čiju ću vam analizu sada predstaviti.

U stvari, ja sam uradio slično istraživanje i pre godinu dana u Južnoj Africi (februar 2011) pitajući klijente moje bivše konsultantske firme iz Johanesburga da se izjasne o istom pitanju. Odziv je bio sličan t.j. primio sam nešto manje od 30 odgovora koje ću uporediti sa onim dobijenim ovde.

Na osnovu mog prethodnog istraživanja ove teme i iskustva prvo sam odlučio o tome koji bi to bili najčešći kriterijumi koji se koriste prilikom selekcije menadžera. Odlučio sam da ponudim upitanima šest najčešćih kriterijuma s tim da ostavim kao sedmu mogućnost da upitanik sam doda neki drugi kriterijum koji se razlikuje od mojih šest. Svaki upitanik je dakle morao da se odluči za samo jedan odgovor t.j. za onaj kriterijum koji je kod njega/nje presudan za donošenje odluke o najpogodnijem kandidatu. Upitnik je ovako izgledao (isto kako na srpskom tako i na engleskom):

Koji je vaš ključni kriterijum kada vršite selekciju kandidata za menadžersku poziciju u vašoj organizaciji?

  1. Prethodno iskustvo iz vaše industrije
  2. Utisak sa intervjua
  3. Odgovarajuće kvalifikacije
  4. Potvrđene preporuke ranijih poslodavaca
  5. Prethodno iskustvo na sličnim menadžerskim pozicijama
  6. Rezultati sa testiranja: rešavanje poslovnih problema/situacija
  7. Neki drugi kriterijum (molim napišite).

Rezultati istraživanja sa oba područja su tabelarno predstavljeni. Ista tri kriterijuma se izdvajaju kao presudni u obe grupe ispitanika i odnose se na prethodno iskustvo kandidata i utisak koji je na njih ostavio/la tokom intervjua. Prema tome, možemo zaključiti da su kriterijumi koji se odnose na kvalifikacije kandidata, njihove preporuke i rezultate specijalnih testova i rešavanja hipotetičkih poslovnih problema manje relevantni.

Ono u čemu se ne slažu dve grupe ispitanika je poredak tri ključna kriterijuma. U jugoistočnoj Evropi je daleko najvažnije prethodno iskustvo na sličnim menadžerskim pozicijama što praktično znači da ćete poveriti vođenje svoje organizacije ili njenog dela osobi koja je to već ranije radila t.j. imala slična ovlašćenja i odgovornosti bez obzira na industriju iz koje dolazi jer se pokazalo u istraživanju da ovaj kriterijum (iskustvo iz vaše industrije) dolazi tek na trećem mestu. Sa druge strane u Južnoj Africi je prethodno iskustvo iz industrije potencijalnog poslodavca rangirano kao najvažniji kriterijum prilikom selekcije budućeg menadžera (i sam sam to iskusio). Ova razlika verovatno dolazi iz činjenice da je južnoafričko tržište radne snage odakle im dolaze kandidati već maturiralo, veće je i segmentiranije nego ovde pa se ljudi sa dokazanim menadžerskim iskustvom mnogo lakše nalaze. Zbog toga je fokus na poznavanje konkretne industrije a naročito razumevanje lanca vrednosti i posedovanje poslovnih kontakata što se tamo smatra ključnim za ostvarenje poslovnog uspeha. Na Balkanu se nalaze zemlje koje su nedavno prošle ili još prolaze kroz tranziciju tako da ovde jednostavno i nema mnogo generacija menadžera na berzi radne snage sa iskustvom u zapadnom načinu upravljanja timovima jer nisu imali dovoljno vremena da to uvežbaju. Zato su verovatno oni kandidati koji poseduju iskustvo u modernom menadžmentu dragoceniji te takva vrsta iskustva presuđuje prilikom njihovog zapošljavanja dok se istovremeno računa da će kandidat lakše naučiti tajne poslovanja u konkretnoj industriji jer njegovo/njeno novo okruženje (ostali zaposleni u firmi) ove informacije mogu lako dati.

U obe grupe ispitanika ubedljivo drugo mesto je zauzeo generalni utisak sa intervjua.

Ipak, ima jedna stvar koja me u svemu tome zabrinjava. U današnjoj ekonomiji koja je u krizi i stalno prolazi kroz nove promene kojima se za sada ne vidi kraj, kako u svetu tako i na ovim područjima, pitam se koliko je poznavanje rešenja iz prethodnih poslovnih situacija od pomoći prilikom rešavanja nekih sasvim novih i originalnih situacija koje rađe zahtevaju neki sasvim novi pristup? Zar nije nečija sposobnost za rešavanja originalnih problema na koje se ne može direktno primeniti prethodno iskustvo/rešenje vrednije i više liči na potrebe savremene poslovno-ekonomske situacije? Zato smatram da bi takva sposobnost razumevanja i uspešnog premošćavanja nepoznate situacije na dobrobit svoje firme morala biti važnija prilikom selekcije za sutrašnje rukovodioce jer, na kraju krajeva, to i jeste ključni zahtev njihovog menadžerskog radnog mesta.

Zato me i razočarava što kriterijum testiranja sposobnosti u rešavanju poslovnih problema nije popularan kako ovde (6,90%) tako ni u Južnoj Africi (5,00%). Izgleda mi da je moto onih koji biraju nove kolege-menadžere za svoje firme “Dovešću nekoga ko je to već radio i to najbolje ako je to bilo za mog konkurenta jer ne želim nikakva iznenađenja i neizvesnost oko sutrašnjih odluka”. Mora se shvatiti da visok intenzitet današnjih promena u društvu i ekonomiji diktira prelazak sa izvesnog na neizvesno kao standardno merilo vrednosti.

Pre više od jedne decenije sam svedočio procesu selekcije menadžera srednjeg nivoa u južnoafričkoj ispostavi poznate američke banke “Capital One”. Posle inicijalne eliminacije kandidata putem analize njihovih radnih biografija pristupilo se sledećim koracima i to po redu kako ih navodim:

  1. Pismeno testiranje kandidata o njihovim merodavnim (za konkretno radno mesto) veštinama i psihometrijskim osobinama.
  2. Rešavanje hipotetičkog poslovnog problema na intervjuu. Osoba koja vodi razgovor objasni kandidatu prvu poslovnu situaciju ili kako se na engleskom kaže “studiju slučaja” i traži od njega/nje da razmisli i kaže kako shvata tu situaciju i koje bi menadžerske korake preduzeo/la da je razreši. To se ponavlja sa ukupno tri studije slučaja i nikakav drugi razgovor se ne vodi tokom ovog intervjua.
  3. Samo kandidati koji su prošli prethodne eliminacije se pozivaju na sledeći intervju gde se sa njima razgovara o njihovom random iskustvu i ponašanju u prethodnim izazovnim poslovnim situacijama.

Iz gornjeg je jasno da su amerikanci još tada tražili ljude koji mogu uzdići poslovanje njihove kompanije u Južnoj Africi na sledeći viši nivo tako što će uneti u firmu originalni i novi način razmišljanja. Oni su veći rizik videli u ponavljanju menadžerskih odluka iz prošlosti!

Kada ćemo mi to dostići?

%d bloggers like this: