Poslovna Strategija na Balkanu SAVETI ZA PUT DO IZUZETNE KOMPANIJE

Strategija treba da sadrži odgovore na pitanja: „kome“, „šta“ i „kako“ to jest (1) opis tržišnog segmenta baš onih mušterija kojima su namenjeni vaši proizvodi i usluge, (2) spisak samih (grupa) proizvoda i usluga koje želite da ponudite, i (3) izbor načina za izlazak na tržište odnosno kako ćete ponuditi vaše proizvode izabranim mušterijama. Imajte na umu da neretko uticaj spoljnih sila kao što su konkurencija, stanje ekonomije i regulativa prevagnu nad internim željama i mogućnostima prilikom oblikovanja strategije. Tokom ovog procesa neophodno je doći do suštinske definicije konkretnog željenog položaja vaše kompanije u svom sveobuhvatnom okruženju u nekom budućem trenutku, a za to se koriste Strateški Ciljevi. Postojanje istih omogućava okupljanje upravljačke strukture firme, menadžera i svih zaposlenih oko jednog zajedničkog pravca delovanja, a u isto vreme služi ostalim zainteresovanim stranama da neprestano ocenjuju uspešnost izvršenja.

Strateški Cilj je specifična, jasno opisana i kvantifikovana, pozicija vaše kompanije na tržištu i u okruženju koju želite da dostignete tokom određenog/specificiranog perioda. Zadavanjem željenog cilja dajete sebi nedvosmislen pravac delovanja jer time utirete put mapi strateških planova koji ovo treba da ostvare. Kada se neki Strateški Cilj ostvari, isti se tada zamenjuje sa nekim drugim koji je obično deo sledeće faze u razvoju kompanije.

Sledeći korak u razvoju strateških dokumenata je izrada strateških planova kojima ćete ostvariti izabranu strategiju. Oni moraju biti racionalni, izvršivi, definisani u vremenu i kvantifikovani. Za razliku od strategije koja je pod velikim uticajem spoljnih sila, strateški planovi više zavise od sopstvenih potencijala, a ključni izazovi su maksimalna upotreba raspoloživih resursa, izbor prioriteta, sled aktivnosti i dinamika izvršenja. Da bi ste precizno utrli put kojim treba ići do željenog cilja i time omogućili izvršenje vaše strategije potrebni su vam Izvršni Ciljevi.

Izvršni Cilj je specifična, jasno definisana promena bilo unutrašnje ili spoljne kompetentnosti vaše kompanije (akcija) do postizanja specificiranog novog stanja (cilja) i to za određeno vreme.

Kako se kompanija ne ostvaruje samo na finansijskom planu i kroz zadovoljenje potreba svojih mušterija nego takođe kroz zadovoljenje potreba zaposlenih i okolne zajednice (a nekad i šire) treba je posmatrati iz svih tih perspektiva istovremeno. U ovu svrhu ja najčešće koristim Norton-Kaplanov-u metodologiju koja posmatra biznis iz 4 perspektive. Postojanjem ovakvog sveobuhvatnog sistema kontrole i upravljanja izvršenjem strategije se olakšava posao menadžerima to jest svima onima koji su u to uključeni. Norton i Kaplan postavljaju sledeća pitanja:

1. Koliko dobro kompanija ostvaruje svoje finansijske ciljeve?
2. Koliko dobro zadovoljava potrebe kupaca?
3. Koliko su efikasni interni procesi u kompaniji?
4. Koliko je dobro organizovana, motivisana, obrazovana, vešta i kreativna radna snaga?

Najbolje je da se prilikom definisanja Izvršnih Ciljeva i razvijanja mape planova sve odmah postavi unutar ovakve konstrukcije. Daću vam primer iz ličnog iskustva za MSP kompaniju koja distribuira potrošačke brendove u jednoj od država Zapadnog Balkana kako veleprodajom, tako i ograničenom sopstvenom maloprodajnom mrežom. Strategija je rađena za period od 4 godine.

Strateški ciljevi:

1. Fokusirati se na razvoj sopstvenih brendova i povećati njihov udeo u prodaji na 25%,
2. Revidirati portfolio brendova da obezbedi ciljanu maržu i rast prodaje do 20% tržišnog udela,
3. Razvijati maloprodajni lanac isključivo u tržnim centrima većih gradova dinamikom koja ne ugrožava dogovoreni limit ukupnog zaduženja,
4. Ostvariti udeo registrovanih lojalnih kupaca u ukupnoj prodaji od 25%,
5. Postati lider u ecommerce-u za svoju ciljnu grupu,
6. Povećati efikasnost maloprodajnih timova.

Izvršni ciljevi za naredne 2 godine:

  Finansijski ciljevi

1. Završiti konsolidaciju i maksimizaciju pozitivnog protoka novca u narednih 9 meseci i time pomoći finansiranje razvoja,
2. Podići nivo zaduženja kod dobavljača i banaka na nivo ¾ godišnje prodaje radi finansiranja otvaranja po jedne nove prodavnice godišnje u naredne 2 godine,
3. Ciljati godišnji rast prodaje preko web sajta od 50% u naredne 4 godine.

Zadovoljenje kupaca

1. Udvostručiti broj korisnika programa lojalnosti i podići prosečnu pojedinačnu kupovinu „lojalista“ za 25%,
2. Smanjiti broj pogrešnih isporuka kupcima na manje od 1%.

Unapređenje internih procesa

1. Ostvariti 2 posete svakom VP kupcu mesečno i utrostručiti broj promocija na terenu u narednih 12 meseci,
2. U roku od 3 meseca popuniti poziciju „Menadžer Brendova“ koji će zajedno sa Finansijama u roku od sledećih 9 meseci analizirati i revidirati postojeći portfolio brendova sa novim sopstvenim „markama“ da bi se postigle ciljane prosečne marže u veleprodaji i maloprodaji.
3. Uvesti elektronske lojalne kartice i označavanje proizvoda te omogućiti „pametnu“ obradu podataka radi uspešnijeg CRM-a u toku sledećih 18 meseci,
4. Boljom organizacijom smanjiti vreme za otvaranja svake nove prodavnice za četvrtinu.

Unapređenje ljudskog kapitala

1. Revidirati sistem bonusa za menadžere i poslovođe tako da 50% zavisi od timskog uspeha, a 50% od individualnog doprinosa u toku sledećih 6 meseci,
2. Unaprediti organizacione i kadrovske veštine poslovođa prodavnica i dati im veća ovlašćenja da privuku, obuče i zadrže najbolje prodavce.

Obično se bira 2-4 Izvršna Cilja za svaku perspektivu. Oni treba da se zasnivaju na izabranoj strategiji, a ne na industriji kojoj kompanija pripada.

Veoma je važno da se odgovornost za svaki Organizacioni Cilj delegira jednoj određenoj osobi! U zavisnosti od veličine kompanije moguće je da jedna osoba ponese odgovornost za više ciljeva naročito unutar iste perspektive (na primer Finansijski Direktor odgovara za kompletno ostvarenje finansijskih ciljeva). Ovim osoba koja odgovara za strategiju u celini ne izbegava odgovornost za pojedinačne ciljeve – samo ih deli sa više osoba.

Ako ste vi odgovorni za pisanje strategije nemojte se zatvoriti u kancelariju i pokušavati da sve sami završite. Što pre uključite ceo menadžerski tim, a po potrebi i spoljne savetnike. Prvo sastavite radnu verziju pa je prodiskutujte na posebno organizovanoj „strateškoj radionici“. Tu ćete dobiti nove sugestije, otkriti rizike koje ste prevideli i na osnovu svega uraditi drugu verziju dokumenta. Još jedan krug razgovora, a ponekad i nova „radionica“ su potrebni da bi se iskristalisala finalna verzija vaše strategije.