Archive for the ‘strategija’ Category

17 jan

Značaj pravilnog izbora strateških i izvršnih ciljeva

Posted by Alex in strategija. Tagged: , , , , .

 

Strategija treba da sadrži odgovore na pitanja: „kome“, „šta“ i „kako“ to jest (1) opis tržišnog segmenta baš onih mušterija kojima su namenjeni vaši proizvodi i usluge, (2) spisak samih (grupa) proizvoda i usluga koje želite da ponudite, i (3) izbor načina za izlazak na tržište odnosno kako ćete ponuditi vaše proizvode izabranim mušterijama. Imajte na umu da neretko uticaj spoljnih sila kao što su konkurencija, stanje ekonomije i regulativa prevagnu nad internim željama i mogućnostima prilikom oblikovanja strategije. Tokom ovog procesa neophodno je doći do suštinske definicije konkretnog željenog položaja vaše kompanije u svom sveobuhvatnom okruženju u nekom budućem trenutku, a za to se koriste Strateški Ciljevi. Postojanje istih omogućava okupljanje upravljačke strukture firme, menadžera i svih zaposlenih oko jednog zajedničkog pravca delovanja, a u isto vreme služi ostalim zainteresovanim stranama da neprestano ocenjuju uspešnost izvršenja.

Strateški Cilj je specifična, jasno opisana i kvantifikovana, pozicija vaše kompanije na tržištu i u okruženju koju želite da dostignete tokom određenog/specificiranog perioda. Zadavanjem željenog cilja dajete sebi nedvosmislen pravac delovanja jer time utirete put mapi strateških planova koji ovo treba da ostvare. Kada se neki Strateški Cilj ostvari, isti se tada zamenjuje sa nekim drugim koji je obično deo sledeće faze u razvoju kompanije.

Sledeći korak u razvoju strateških dokumenata je izrada strateških planova kojima ćete ostvariti izabranu strategiju. Oni moraju biti racionalni, izvršivi, definisani u vremenu i kvantifikovani. Za razliku od strategije koja je pod velikim uticajem spoljnih sila, strateški planovi više zavise od sopstvenih potencijala, a ključni izazovi su maksimalna upotreba raspoloživih resursa, izbor prioriteta, sled aktivnosti i dinamika izvršenja. Da bi ste precizno utrli put kojim treba ići do željenog cilja i time omogućili izvršenje vaše strategije potrebni su vam Izvršni Ciljevi.

Izvršni Cilj je specifična, jasno definisana promena bilo unutrašnje ili spoljne kompetentnosti vaše kompanije (akcija) do postizanja specificiranog novog stanja (cilja) i to za određeno vreme.

Kako se kompanija ne ostvaruje samo na finansijskom planu i kroz zadovoljenje potreba svojih mušterija nego takođe kroz zadovoljenje potreba zaposlenih i okolne zajednice (a nekad i šire) treba je posmatrati iz svih tih perspektiva istovremeno. U ovu svrhu ja najčešće koristim Norton-Kaplanov-u metodologiju koja posmatra biznis iz 4 perspektive. Postojanjem ovakvog sveobuhvatnog sistema kontrole i upravljanja izvršenjem strategije se olakšava posao menadžerima to jest svima onima koji su u to uključeni. Norton i Kaplan postavljaju sledeća pitanja:

  1. Koliko dobro kompanija ostvaruje svoje finansijske ciljeve?
  2. Koliko dobro zadovoljava potrebe kupaca?
  3. Koliko su efikasni interni procesi u kompaniji?
  4. Koliko je dobro organizovana, motivisana, obrazovana, vešta i kreativna radna snaga?

Najbolje je da se prilikom definisanja Izvršnih Ciljeva i razvijanja mape planova sve odmah postavi unutar ovakve konstrukcije. Daću vam primer iz ličnog iskustva za MSP kompaniju koja distribuira potrošačke brendove u jednoj od država Zapadnog Balkana kako veleprodajom, tako i ograničenom sopstvenom maloprodajnom mrežom. Strategija je rađena za period od 4 godine.


Strateški ciljevi:

  1. Fokusirati se na razvoj sopstvenih brendova i povećati njihov udeo u prodaji na 25%,
  2. Revidirati portfolio brendova da obezbedi ciljanu maržu i rast prodaje do 20% tržišnog udela,
  3. Razvijati maloprodajni lanac isključivo u tržnim centrima većih gradova dinamikom koja ne ugrožava dogovoreni limit ukupnog zaduženja,
  4. Ostvariti udeo registrovanih lojalnih kupaca u ukupnoj prodaji od 25%,
  5. Postati lider u ecommerce-u za svoju ciljnu grupu,
  6. Povećati efikasnost maloprodajnih timova.


Izvršni ciljevi za naredne 2 godine:

  Finansijski ciljevi

  1. Završiti konsolidaciju i maksimizaciju pozitivnog protoka novca u narednih 9 meseci i time pomoći finansiranje razvoja,
  2. Podići nivo zaduženja kod dobavljača i banaka na nivo ¾ godišnje prodaje radi finansiranja otvaranja po jedne nove prodavnice godišnje u naredne 2 godine,
  3. Ciljati godišnji rast prodaje preko web sajta od 50% u naredne 4 godine.

Zadovoljenje kupaca

  1. Udvostručiti broj korisnika programa lojalnosti i podići prosečnu pojedinačnu kupovinu „lojalista“ za 25%,
  2. Smanjiti broj pogrešnih isporuka kupcima na manje od 1%.

Unapređenje internih procesa

  1. Ostvariti 2 posete svakom VP kupcu mesečno i utrostručiti broj promocija na terenu u narednih 12 meseci,
  2. U roku od 3 meseca popuniti poziciju „Menadžer Brendova“ koji će zajedno sa Finansijama u roku od sledećih 9 meseci analizirati i revidirati postojeći portfolio brendova sa novim sopstvenim „markama“ da bi se postigle ciljane prosečne marže u veleprodaji i maloprodaji.
  3. Uvesti elektronske lojalne kartice i označavanje proizvoda te omogućiti „pametnu“ obradu podataka radi uspešnijeg CRM-a u toku sledećih 18 meseci,
  4. Boljom organizacijom smanjiti vreme za otvaranja svake nove prodavnice za četvrtinu.

Unapređenje ljudskog kapitala

  1. Revidirati sistem bonusa za menadžere i poslovođe tako da 50% zavisi od timskog uspeha, a 50% od individualnog doprinosa u toku sledećih 6 meseci,
  2. Unaprediti organizacione i kadrovske veštine poslovođa prodavnica i dati im veća ovlašćenja da privuku, obuče i zadrže najbolje prodavce.

 

Obično se bira 2-4 Izvršna Cilja za svaku perspektivu. Oni treba da se zasnivaju na izabranoj strategiji, a ne na industriji kojoj kompanija pripada.

Veoma je važno da se odgovornost za svaki Organizacioni Cilj delegira jednoj određenoj osobi! U zavisnosti od veličine kompanije moguće je da jedna osoba ponese odgovornost za više ciljeva naročito unutar iste perspektive (na primer Finansijski Direktor odgovara za kompletno ostvarenje finansijskih ciljeva). Ovim osoba koja odgovara za strategiju u celini ne izbegava odgovornost za pojedinačne ciljeve – samo ih deli sa više osoba.

Ako ste vi odgovorni za pisanje strategije nemojte se zatvoriti u kancelariju i pokušavati da sve sami završite. Što pre uključite ceo menadžerski tim, a po potrebi i spoljne savetnike. Prvo sastavite radnu verziju pa je prodiskutujte na posebno organizovanoj „strateškoj radionici“. Tu ćete dobiti nove sugestije, otkriti rizike koje ste prevideli i na osnovu svega uraditi drugu verziju dokumenta. Još jedan krug razgovora, a ponekad i nova „radionica“ su potrebni da bi se iskristalisala finalna verzija vaše strategije.

4 apr

Upravljanje promenama u tranzicionoj ekonomiji Srbije

Posted by Alex in strategija, upravljanje promenama. Tagged: , , , , .

ID-100183158

(Grafika preuzeta od AKARAKINGDOMS sa FreeDigitalPhotos.net)

Srbija je mala balkanska država koja se još uvek bori sa privatizacijom svojih neefikasnih državnih preduzeća koja neretko, usled gubitaka, crpu velike državne subvencije na štetu ostalih građana. Posle više godina većinom neuspelih privatizacija gde su kupci pretežno bili naši sugrađani država se sada koncentriše da ova preduzeća napravi atraktivnim za strane investitore od kojih se očekuje preokret u poslovanju. Na ponudi su vlasništvo ili udeo u njemu, koncesije i menadžerski ugovori, a sve to začinjeno otpisom prispelih dugovanja i poreskim olakšicama. Jedini uslov je da novi vlasnik/menadžer zadrži barem većinu zaposlenih radnika. Sa druge strane vlada pokušava da istovremeno razvija domaći privatni sektor koji je slab, loše organizovan i nekonkurentan izvan naših granica.

Strukturne promene organizacije poslovanja odavno kasne. One su potrebne kako u državnim tako i u privatnim preduzećima. Bez obzira na vlasništvo preduzeća su generalno neefikasna, organizaciono zastarela, bez konkretne strategije, nekonkurentne na svetskom tržištu, a kao posledica svega toga i bez kapaciteta za rast i zapošljavanje novih radnika što je zaista neophodno u današnjoj srpskoj ekonomiji. I državne i privatne kompanije imaju negativan odnos prema preuzimanju poslovnog rizika što je rezultat teškog odricanja od starih društveno-ekonomskih postulata. Ljudi jednostavno ne vole promene u svom neposrednom okruženju niti poslovanje pod pritiskom konkurencije.

Državne firme obično uživaju povlašćen položaj na lokalnom tržištu, a nekad i monopolističku poziciju. Uglavnom ih vode partijski aktivisti iz koalicije koja je trenutno na vlasti (koalicije se menjaju, ali ovaj sistem upravljanja privredom ne). Oni često nalaze zajednički jezik sa sindikatima kako bi zaštitili postojeće stanje što je i najbolja garancija za kako sopstvene tako i za pozicije svih onih koje su sami, preko reda zaposlili. Korupcija kako među najvišim rukovodiocima tako i onima blizu dna upravljačke piramide nikoga ne iznenađuje i opšte je prihvaćena kao deo poslovanja. Na kraju krajeva, to je decenijama stara bolest društva koja ne pokazuje znake povlačenja. Sve ovo rezultira u pomanjkanju pozitivne radne energije među zaposlenima, inovativnosti i spremnosti za promene. U skoro svim ovim firmama sa izuzetkom nekih novih industrija kao što je informaciona tehnologija se lako uočava komunikacioni jaz između menadžera i njihovih podređenih.

Sa druge strane, domaća privatna preduzeća svih veličina su najčešće još uvek pod upravom prve vlasničke porodice ili pojedinca koji su je osnovali ili otkupili tokom ranije privatizacije, a njihova zajednička crta je da nemaju prethodno poslovno iskustvo na slobodnom (zapadnom kapitalističkom) tržištu, to jest kovali su svoje poslovno znanje ovde i u ovakvoj ekonomiji. Zato naši menadžeri još uvek nesvesno mešaju tržišne i samoupravno-socijalističke metode upravljanja i to u kombinaciji sa svojim autoritativnim rukovođenjem. Ovo im omogućava da se mešaju u odlučivanje srednjeg sloja menadžera do najsitnijih detalja (mikro-upravljanje) jer žele da preuzmu na sebe svu odgovornost. Iako se mladi kadrovi zapošljavaju koliko to uspešnost poslovanja dozvoljava oni se nažalost brzo uklope u postojeći organizacioni mehanizam i završe kao izvršioci radnih zadataka, a ne kao oni koji bi se borili za ostvarenje nekih boljih rezultata. Zaposleni očekuju da dobiju precizne instrukcije u vezi svojih radnih zadataka tako da bude potpuno jasno šta se od njih očekuje. U najširem slučaju zaposleni ne očekuju od svojih rukovodilaca da prihvate njihove predloge, ako ih ovi uopšte i pitaju za to. Time su potpuno ugušene njihove ideje i inovativnost. U suštini, premnogo toga zavisi SAMO od prirodnog talenta vlasnika i njegovih/njenih poslovnih i političkih kontakata.

Šta bi ste uradili kad bi vam neko poverio zadatak da preokrenete poslovanje jedne od ovakvih srpskih kompanija da bi je uklopili u već funkcionalni lanac snabdevanja stranog kupca? Ili da je „barem“ kao nezavisnu firmu učinite internacionalno konkurentnom? Ako ste na nečijem spisku „znalaca za preokret“ to vam se svakog časa može dogoditi usled pojačane aktivnosti države oko privatizacije koja uključuje direktno ulaganje stranih kompanija, da ne govorimo o regionalnom preuzimanju i spajanju. Prema izjavama iz Vlade možemo očekivati sve više ovih aktivnosti u bliskoj budućnosti.

Ne bih želeo da obeshrabrim strane investitore onim što sam do sada napisao. Iako na prvi pogled ne izgleda sjajno ova situacija u stvari u sebi skriva značajan potencijal za rast i stvaranje profita, ali samo ako znate šta i kako da promenite! Radna snaga je obrazovana i veoma vešta u obavljanju radnih zadataka, a povrh toga se i veoma lako i uspešno obučava novim tehnoloških i poslovnim procesima. Ako ih do sada niko nije ohrabrivao da svojim zalaganjem i idejama doprinesu poslovnom uspehu preduzeća i kasnije merio njihove pojedinačne doprinose to ne znači da zaposleni nemaju kapaciteta da se na najbolji način prilagode ovakvim zahtevima novog vlasnika i zasijaju mnogo boljim rezultatima.

Vaš najveći izazov je kako da savladate strah od gubitka posla među zaposlenima jer on donosi negativnu energiju koja sprečava njihov radni i kreativni doprinos na poslu a time i ostvarivanje dobrih radnih rezultata. Ovo je naročito prisutno među zaposlenima državnih firmi gde važi mantra da je „državni posao najbolji posao“, a sada se suočavaju sa situacijom da ih država ’napušta’. Očekujte organizovani otpor koji se može prevazići samo intenzivnom i iskrenom komunikacijom na svim nivoima. Ako i dođe do potrebe za delimičnom redukcijom radne snage odmah uključite sve zainteresovane strane, a naročito državne institucije koje su učestvovale u pregovorima o privatizaciji, i jasno objasnite kratkoročne i dugoročne razloge za ovakav potez dajući im dovoljno vremena za diskusiju.

Počnite sa obukom istaknutijih menadžera na svim nivoima t.j. onih koji poseduju liderske kvalitete, a koje ćete kasnije direktno uključiti u program uvođenja promena. Oni moraju jasno razumeti dobre strane i prednosti koje će promena vlasništva nad kompanijom doneti zaposlenima i lokalnoj zajednici kako u neposrednoj budućnosti tako i na dugi rok da bi mogli da proslede ovu poruku na sve ostale. Ovi lokalni lideri će tako postati agenti promena i pomoći ostalim zaposlenim da bolje shvate potrebu za promenama i razloge za donošenje takve odluke, a takođe i šta im sve ove promene donose. Nemojte propustiti da obučite vaše lidere veštini rešavanja problema i odmeravanja „za i protiv“ pri donošenju odluka da bi kasnije mogli da usmere svoje timove u dobrom pravcu u situacijama kada im se ispreči prepreka.

Da bi ste olakšali prevazilaženje otpora promenama maksimalno ohrabrite otvorenu komunikaciju sa zaposlenima od samog početka. Verovatno će to biti novina za njih koju će moći da zapaze i cene. Preporučujem da organizujete svakodnevne „stojeće“ sastanke u radnim sredinama kao i često izveštavanje o svemu do tada urađenom pri čemu treba da koristite priče o stvarnim situacijama u kojima je premošćena ova ili ona prepreka i/ili ostvaren rezultat. Problemi se ne mogu izbeći ali se mogu identifikovati krizne tačke i preduzeti koraci da se oni spreče.

Sledeći veliki izazov je promena mentaliteta da bi se ohrabrile nove ideje, inovacija i preuzimanje rizika. Nova organizacija mora izgraditi formalni proces sakupljanja ideja na nivou svakog pojedinačnog tima i utemeljiti ga širom kompanije. Ako u tome uspete, vaš investicioni prinos posle ulaganja u preduzeće bi trebao da prevaziđe sva očekivanja. Kao što sam ranije nagovestio, sadašnja priroda zaposlenih u većini balkanskih zemalja je da rađe samo slede instrukcije i trude se da što korektnije izvrše svoje radne zadatke, a sa druge strane posle posla su veoma inovativni i uspešno rešavaju probleme. Na vama je da smislite kako da aktivirate postojeće talente unutar radnog vremena.

Ovakvi napori zahtevaju osobu koja je dobro „potkovana“ poslovnim znanjem i iskustvom iz prevashodno liberalne tržišne ekonomije. Konkretno, iskustvo iz upravljanja projektima preokreta u poslovanju na zapadnim tržištima kombinovano sa dobrim razumevanjem balkanskog mentaliteta.

Zbog kompleksnosti i širokog spektra procesa koje treba promeniti preduzeća bi morala da se koriste formalnim metodologijama upravljanja promenama koje obezbeđuju strukturiranu organizaciju projekta, a prevashodno uspešno prihvatanje promena i njihovu održivost. Ovakav pristup omogućava korišćenje zajedničkog jezika i metodoloških alata svima koji su uključeni u implementaciju promena na svim organizacionim nivoima što čini izvođenje dostupnim i ostvarljivim. U suštini, organizacije moraju da prepoznaju potrebu da učine upravljanje promenama jednom od svojih glavnih kompetencija.

4 avg

Tek svaki šesti biznis poslovao bez poremećaja

Posted by Alex in strategija. Tagged: , , , , .

Samo jedno od šest preduzeća nije iskusilo neki vid poremećaja u poslovanju tokom proteklih 18 meseci. Ovo pokazuje poslednje istraživanje agencije Poslovna Strategija kojim su bili obuhvaćeni poslovni lideri, menadžeri, poslovni stručnjaci i preduzetnici iz Evrope, Afrike, Azije i Amerike.

Izgleda da upravljanje preduzećem postaje sve riskantnije i izazovnije čak i pored primene savremenih poslovnih teorija, metoda i praksi o kontroli rizika i formulisanju strategije. Šta tek reći za preduzeća koja ne praktikuje redovnu analizu potencijalnih unutrašnjih i spoljašnjih pretnji nego sve prepuštaju svojoj veštini snalaženja u kritičnom trenutku.

Nedavno sam pisao da je rizik deo svakodnevnog života te se kao takav pojavljuje i u biznisu. Jedini lek protiv toga, barem za sada, je efikasno planiranje, identifikacija potencijalnih rizika i preduzimanje odbranbenih mera na vreme. Nažalost verovatno je nemoguće toliko dobro sve isplanirati da bi se eliminisali svi rizici poslovanja, ali se dobrom prevencijom sigurno mogu dovesti u razumnu meru to jest ograničiti njihove neželjene (veoma skupe) posledice.

Nastavljajući svoje istraživanje poslovnog rizika želeo sam da saznam više o konkretnim poremećajima koji su tokom proteklih 18 meseci (januar 2015 – jun 2016) uspeli da zaobiđu sve menadžerske zamke i (nažalost uspešno) uzrokuju probleme u preduzećima.
U tu svrhu sam sastavio anonimni upitnik gde su učesnici mogli da izaberu do tri poremećaja sa ponuđene liste ili da dodaju stavke prema sopstvenom konkretnom iskustvu. Takođe je bilo moguće potvrditi poslovanje bez ikakvog poremećaja. Radi bolje analize rezultata tražena je i informacija o delatnosti i geografskoj lokaciji biznisa. Administracija je odrađena preko LinkedIn mreže i to na srpskom i engleskom, a stiglo je 63 odgovora i to najviše sa zapadnog Balkana, zemalja Evropske Unije i Južne Afrike. Od poslovnih delatnosti najzastupljenije su bile uslužne firme (naročito profesionalne usluge), trgovina i finansijske institucije.

Geografski raspored uzorka

Raspored uzorka prema delatnosti
Istraživanje je pokazalo da je velika većina poslovnih organizacija (84%) iskusila barem neki vid poremećaja u poslovanju tokom proteklog perioda, a mnogi su se suočili sa višestrukim izazovima. Najčešće se radilo o finansijskom t.j. nedostatku sredstava za podmirivanje tekućih obaveze (32% ispitanika ga je iskusilo), komercijalnom t.j. prodajna cena jedva/nije mogla da pokrije troškove proizvodnje (30%) i projektnom koji se ispoljio kroz kašnjenja i/ili „probijanja“ budžeta (25%). Ovi su praćeni grupom poremećaja sa učestalošću 13%-16% i to: poremećaji u informacionim sistemima i tehnologijama što uključuje softver, hardver, baze podataka, operatore i korisnike (16%), korupcija (14%), posledice neusaglašenosti sa važećim zakonima, propisima, standardima, sopstvenim procedurama i ugovornim obavezama (13%) i operativni poremećaji t.j. nefunkcionisanje bilo kog resursa bez koga operativa ne može (13%).

Poremećaji u poslovanju istraživanje

 

Razvrstavajući odgovore prema geografskoj lokaciji došao sam do sledećih zaključaka:

  1. U zemljama Zapadnog Balkana najčešće su se pojavljivali finansijski, komercijalni i projektni poremećaji u poslovanju i njihova učestalost je bila za sva tri po 27%. Poremećaji u informacionim sistemima kao i oni operativni ih prate sa 23% i 18%. Interesantno je da tek onda dolazi korupcija sa 14% učestalosti pojavljivanja.
  2. U zemljama EU dominira finansijski poremećaj sa 33% učestalosti pojavljivanja. Slede komercijalni poremećaj i neusaglašenost sa propisima i procedurama sa po 27%. Iza ovih dolaze korupcija i informacioni sistemi sa po 20%.
  3. U Južnoj Africi ubedljivo su najčešći komercijalni (55%) i finansijski (45%) poremećaji u poslovanju koje, prema mom uzorku, iskusi svaki drugi biznis! Sledi grupa sa po 27% pojavljivanja: korupcija, projektni poremećaj i gubici koji su nastali usled fluktuacija deviznog kursa.

Analiza odgovora prema delatnosti biznisa upitanika pokazuje da su među pružaocima profesionalnih i drugih usluga najzastupljeniji sledeći poremećaji: komercijalni (35%), finansijski (25%), projektni (20%), neusaglašenost sa propisima i procedurama (20%) kao i devizni (20%).

Trgovačka preduzeća najčešće pogađaju komercijalni i finansijski poremećaji sa po 43% učestalosti dešavanja, a slede ih projektni problemi kao i oni koji dolazi od postojanja „crnog tržišta“ t.j. nelojalne konkurencije sa po 29%.

Kao što sam već nagovestio: globalno poslovno okruženje je postalo sve izazovnije u smislu da skoro svaki biznis može očekivate neki udar na poslovanje u narednom periodu. Zato je u interesu vlasnika i menadžera da se na vreme i adekvatno pripreme za ono što ih čeka.

7 apr

Kako održati doslednost poruke i konstantan identitet brenda u mnoštvu digitalnih dodira sa potrošačem?

Posted by Alex in strategija. Tagged: , , , .

Sa razvojem digitalne tehnologije i otvaranjem novih kanala za komunikaciju sa potrošačem stvorile su se mogućnosti za mnogo emotivnije iskustvo i skoro neprestanu interakciju sa brendovima i to putem više kanala istovremeno.

Kompanije su to naravno iskoristile i posegle za ogromnim auditorijumom svojih i potencijalnih potrošača putem društvenih mreža, grupa koje su se u te svrhe formirale na Internetu, plaćenih oglasa na web stranicama i pretraživačima te propagandno-obrazovnih tekstova. Ljudima iz digitalnog marketinga se time pružilo nebrojeno novih prilika za promociju brenda ali se istovremeno stvorila mogućnost da se u interakciji sa morem objava često lične i/ili porodične prirode pošalje pogrešna poruka i naruši brend. Nažalost mnogi ovo nisu shvatili kao ozbiljan poslovni rizik pa su neadekvatno pristupili problemu.

Novo pravilo igre je da stručnjaci koji upravljaju digitalnim marketingom više nemaju ekskluzivu već su primorani da to rade u tandemu sa potrošačem. Paralelno sa tekućim marketinškim porukama posetioci digitalnih kanala postavljaju svoj sadržaj – objave, fotografije i video zapise – koje je često veoma teško uskladiti sa postojećim identitetom i porukom brenda. Rad promotera je time postao mnogo zahtevniji u tome što je sada najveći izazov održati doslednost poruke i konstantan identitet brenda na svim kanalima gde se pojavljuje.

Moderni potrošač, opremljen svojim pametnim telefonom i tabletom (da ne pominjem „pametne“ naočare i satove), sada konsultuju više kanala radi samo jedne kupovine. Povrh toga što pretražuje Internet, zainteresovani kupac posećuje rasprodaje, prodajne centre, luksuzne prodavnice i svoje ulične radnje pre nego što donese konačnu odluku. Rezultat toga je veliki pritisak na brendove da pruže isto ili slično iskustvo svakom s kim dolaze u dodir kako na Internetu tako i u fizičkom kontaktu.

Potrošači očekuju da mogu da se obrate nekom brendu i dobiju trenutne odgovore u bilo koje vreme i preko bilo kog kanala. Time za brendove postaje veoma teško da se sakriju i „predahnu“ već su pod stalnim pritiskom da neprekidno isporučuju funkcionalnost i pozitivnu emociju.

Konstantan spoljašnji identitet brenda nije teško postići. Za početak kreirajte prepoznatljiv izgled. Držite se istih boja, logotipa i njihovog rasporeda na svim platformama. Takođe izaberite prepoznatljiv ton i jezik kojim ćete se obraćati na bilo kom mediju i u bilo kojoj prilici.

Mnogo je teže postići unutrašnji identitet to jest doslednost poruke. Zato je potrebno prvo dobro upoznati i razumeti potrošački auditorijum koji posećuje vašu digitalnu stranicu, a posebno to zašto oni baš tu svraćaju (šta traže) i kako vaš brend može da im bude od koristi. Njihova uspešna segmentacija će vam omogućiti da pošaljete poruke koje ciljaju specifične potrebe određenih grupa i time otvoriti vrata za personalizaciju.

Drugo, morate integrisati svoj poslovni proces to jest povezati sve radne tokove za upravljanje brendom tako da funkcionišu kao jedna dobro podmazana mašina. Ovde se misli na zaposlene koji su zaduženi da „osluškuju“ Internet, onda one koji kreiraju sadržaj, one koji ga distribuiraju kako u plaćene tako i sve ostale medije, one koji komuniciraju sa auditorijum potrošača, one koji rade u potrošačkim servisima i na kraju analitičare svega toga. Uspešni marketing koji sve ovo pokriva zahteva osmišljeno i efikasno planiranje, kreativnost, izuzetan sadržaj, efektnu distribuciju, kontinuirano usavršavanje i dokazivanje. Ako uspete da nađete pravi poslovni proces i tehnologiju te je strateški integrišete u vašu proizvodnju i obradu marketinškog sadržaja moći ćete da unapredite količinu i održite doslednu poruku vašeg brenda. Time ćete takođe dostići veći efekat ulaganja u marketing.

Treće, pokušajte da ostvarite globalnu doslednost identiteta svog brenda kroz personalizaciju interakcije sa potrošačem. To je riskantno, ali je zato dugoročno i ostvaruje najveći prinos na uložena sredstva u marketing. Kada do potrošača stigne nova poruka u vezi „prijateljskog“ brenda skloniji je da impulsivno reaguje na ponudu. Ovde veliku ulogu imaju društvene mreže koje, zajedno sa blogovima i ostalim Internet sadržajem generisanim od strane samih potrošača, mogu uspešno da kreiraju identitet brenda sa kojim se potrošač podsvesno identifikovao. Cilj promotera je da ostvari podsvesnu povezanost brenda sa nečijom ličnošću. Najveštiji znaju kako da iskoriste nečije emocije iskazane na društvenoj mreži te da efikasno dopru do pameti onih koji to čitaju i „saživljavaju“ se. Pogledajte samo Instagram, Pinterest, Twitter i Facebook i kako se prepliću privatnost (porodične fotografije) sa skrivenim ili otvorenim porukama brendova.

17 sep

Kako postaviti upravljanje operacijama u poslovanju?

Posted by Alex in selekcija menadžera, strategija, upravljanje kadrovima. Tagged: , , , , , .

Upravljanje operacijama je oblast poslovanja koja kontroliše proizvodnju materijalnih dobara i usluga. Ona uključuje dve osnovne odgovornosti: (1) da se osigura efikasnost operativnog poslovanja sa stanovišta korišćenja što manje resursa, (2) a takođe i njegova efektivnost sa stanovišta ispunjenja potreba klijenata i potrošača. Upravljanje operacijama se bavi upravljanjem procesom koji pretvara ulazne resurse (u vidu materijala, rada i energije) u rezultujuća dobra (u vidu proizvoda i usluga).

Poslovne operacije se tradicionalno odnose na odvojenu proizvodnju materijalnih dobara i usluga, iako se u poslednje vreme ova granica između nih gubi jer preduzeća teže da spoje ponudu svojih proizvoda sa uslugama. Generalno gledajući, upravljanje operacijama ima za cilj da maksimalno poveća broj aktivnosti u procesu proizvodnje u odnosu na njihov ukupan broj kojima se dodaje neka određena vrednost proizvodu ili usluzi koji se nalazi u bilo kom delu tog procesa. U suštini, ove kreativne aktivnosti koje uvećavaju vrednost ulaznih resursa tokom operativnog procesa treba da kreiraju tržišni potencijal preduzeću i omoguće njegovo optimalno poslovanje.

Šta rade rukovodioci operative?

Rukovodioci operative su odgovorni za upravljanje svim aktivnostima koje se odnose na proizvodnju proizvoda i usluga. Njihove direktne odgovornosti uključuju upravljanje operativnim procesom, brigu o dizajnu novih proizvoda i usluga, planiranje, kontrolu, unapređenje produktivnosti i efikasnosti operativnog poslovanja i operativnu strategiju. Njihove indirektne odgovornosti su koncentrisane u zajedničkom radu sa ostalim fumkcionalnim rukovodiocima unutar organizacije koji imaju uticaja na operativu. Ovo uključuje marketing, finansije, knjigovodstvo, kadrovsku i tehničku službu.

Koje su odgovornosti rukovodioca operative?

  • Upravljanje kadrovima – ljudi koji su zaposleni u organizaciji rade ili direkno na stvaranju proizvoda i/ili usluga ili daju podršku kroz razne službe onima koji se time bave. Ljudi, njihova organizovanost i način na koji se njima upravlja je ključni strateški resurs svih organizacija. Rukovodilac operative radi zajedno sa kadrovskom službom i šefovima odeljenja na unapređenju radnih sposobnosti, znanja i veština zaposlenih u operacijama. Ovo uključuje analizu radnih dužnosti i funkcija ključnih pozicija na dnevnoj bazi. U cilju povećanja produktivnosti rukovodilac operative će često morati da analizira redosled fizičkih kretnji radnika u nekom procesu. Na osnovu dobijenih rezultata se uz konsultaciju sa šefom odeljenja razvija program obuke za svakog zaposlenog u cilju poboljšanja lične produktivnosti.
  • Upravljanje osnovnim sredstvima – objekti, postrojenja, oprema i zalihe koje preduzeće poseduje su direktno ili indirektno uključeni u funkcionisanje operative.
  • Upravljanje troškovima – većina troškova koji se generišu tokom proizvodnje dobara ili stvaranja usluga se direktno odnose na troškove nabavke materijala, energije i radne snage kao i troškove njihove transformacije do finalne forme i isporuke kupcima. Za većinu preduzeća smanjivanje troškova poslovanja putem efikasnog upravljanja operativom znači ostvarenje komparativne prednosti u odnosu na konkurenciju. Važno je reći da u modernim organizacijama bez efikasnog informacionog sistema verovatno neće biti efikasnog poslovanja. Kada precizne informacija stignu brzo od jednog do drugog odeljenja to ubrzava tok operacija, a naročito skraćuje pripremu i eliminiše prazan hod između raznih procesa što sve zajedno uvećava produktivnost. Rukovodilac operative je odgovoran da osigura potrebne alate i sisteme i omogući efikasnu komunikaciju unutar operative preduzeća. Čak i neprofitne organizacije teže da ostvare maksimalno sniženje troškova poslovanja.
  • Naplata potraživanja – Rukovodilac operative je odgovoran za izdavanje računa kupcima za preuzete proizvode i usluge te za naplatu ovih potraživanja. Dobrom analizom i postavkom efikasnog procesa naplate kreiraće se uslovi za brzu naplatu i osigurati gotovina preduzeću. Ovim se ojačava potencijal preduzeća da uveća svoju operativu i pregovara bolje uslove sa svojim snabdevačima.

Rukovodioci operative deluju na tri nivoa: strateškom, taktičkom i operativnom

Strateški nivo

Rukovodioci operative su odgovorni za i odlučuju o tome:

  • Šta da se proizvodi (razvoj proizvoda/usluga),
  • Kako da se to isto proizvodi (uključuje odluke o procesu rada i fizičkom rasporedu proizvodnih resursa u postrojenjima / radnom prostoru) – takođe odluke o eventualnoj kupovini poluproizvoda i/ili procesne opreme,
  • Gde će se proizvoditi (lokacije postrojenja),
  • Koliki kapacitet proizvodnje je potreban.

Taktički nivo (na srednji rok)

Rukovodilac operative određuje smernice za obezbeđivanje ključnih resursa kao što su material i radna snaga i to u skladu sa ranije definisanom strategijom, na primer:

  • Koliko je radnika i kada potrebno (planiranje radne snage),
  • Koliki nivo zaliha je potreban i kada ga treba dopremiti/dopuniti (planiranje i popunjavanje zaliha),
  • U koliko smena će se raditi; da li je potreban prekovremeni rad i da li koristiti podizvođače (detaljno planiranje kapaciteta),
  • Potrebni objekti i raspored proizvodne opreme,
  • Metode upravljanja projektima,
  • Izbor opreme, remont i zamena.

Operativni nivo

Redovno detaljno (dnevno/nedeljno/mesečno) planiranje, osiguranje izvršenja plana, kontrola i odlučivanje, na primer:

  • Šta da se procesuira i kada (detaljno planiranje),
  • Priprema za procesuiranje (osiguranje redosleda operacija),
  • Intenzitet i dinamika opterećivanje resursa (opterećenje),
  • Ko šta radi (delegiranje),
  • Kontrola kvaliteta i inspekcija,
  • Interni transport i manipulisanje teretom,
  • Upravljanje zalihama,
  • Politika održavanja opreme.

Koja su znanja i veštine potrebni rukovodiocima operative?

Rukovodioci operative moraju posedovati znanje o:

  • Naprednim operativnim tehnologijama kao i neophodno tehničko znanje specifično za tu industriju,
  • Međuljudskim odnosima,
  • Drugim funkcionalnim oblastima poslovanja (osnove), na primer finansije,
  • Veštini efektne komunikacije, a naročito motivisanja drugih ljudi,
  • Upravljanju informacijama,
  • Upravljanju projektima,
  • Radu u multidisciplinarnim timovima.

Rad u multidisciplinarnim timovima

  • Lanac snabdevanja – upravljanje svim aspektima generisanja i uspešnog funkcionisanja proizvoda/usluge za kupca, od selekcije sirovina do odlaganja istrošenog proizvoda na kraju njegovog životnog ciklusa (za one proizvode koji mogu narušiti životnu sredinu).
  • Zajednički rad sa Marketingom – određivanje željenih vrednosti i potreba kupaca u odnosu na planirani proizvod/uslugu pre pristupanja njegovom dizajnu i razvoju proizvodnog procesa.
  • Zajednički rad sa Finansijama – proizvodna oprama, mašine i zalihe predstavljaju veliki deo osnovnih sredstava mnogih preduzeća te ih je potrebno dodatno finansirati – pored tekućih operativnih troškova.
  • Operativna statistika i kontrola pokazatelja – organizovanje stalnog praćenja raznih operativnih pokazatelja kao što su produktivnost, škart, utrošak energije itd.
  • Operativna strategija – zajednički rad na kreiranju stabilne poslovne strategije u skladu sa ostalim strateškim oblastima kao i zakonskim potrebama.
  • Dizajn operativnog procesa i poboljšanja – upravljanje procesom inovacija.

29 apr

KORISTITE STRATEGIJU DA PREOKRENETE POSLOVANJE VAŠEG MSP

Posted by Alex in strategija. Tagged: , , , , , , .

 

Marketing NIJE oglašavanje. Na hiljade firmi obilno troši na oglašavanje bez opipljivog rasta svoje prodaje. Zvuči poznato? Kada bi samo deo tog novca bio potrošen na razvoj strategije vlasnicima bi se to mnogo više isplatilo. Ne može se uspešno promovisati proizvod/usluga bez dobrog razumevanja tržišta i jasno definisanih svih marketinških elemenata! Zato pođimo od definicije.

Marketing se definiše kao donošenje pravog proizvoda ili usluge na pravo mesto, po pravoj ceni, u pravo vreme i uz pravu promociju. Da bi se to postiglo prvo morate definisati profil željenih potrošača i utvrditi njihove potrebe i zahteve u vezi vaših potencijalnih proizvoda/usluga pa prema tome i prilagoditi vašu ponudu. Ako to niste uradili do sada, verovatno ste već mnogo izgubili!

Agencija za konsalting POSLOVNA STRATEGIJA iz Beograda je razradila, testirala i uspešno primenjuje dijagnostičke metode za snimanje strateške situacije kako MSP tako i velikih kompanija. Krajnji cilj dijagnostike je definisanje akcionog plana za značajno poboljšanje poslovanja ili poslovnog preokreta, ako je trenutna situacija biznisa negativna.

Mnoge male i velike kompanije traže izgovor za neostvareno isključivo u “recesiji” i/ili slaboj tražnji za njihovim proizvodima/uslugama a da pri tom nikada nisu pristupile metodološkoj analizi razloga za svoj neuspeh. Možda je sada vreme da napravite taj strateški iskorak?

Vlasnici MSP od nedavno mogu koristiti posebno kreiranu uslugu koja će prvo dijagnosticirati te im zatim i pomoći da formulišu i implementiraju svoju novu poslovnu strategiju sa fokusom na rast prodaje i dobiti. Pored već pomenutog, vrednost ove usluge može biti neprocenjiva u slučaju identifikovanja i prevencije kardinalnog poslovnog rizika. Vredno je pomenuti da, ako tražite dodatno finansiranje za svoj biznis, dobro definisana poslovna strategija je ono na čemu će banka ili novi ulagač insistirati.

Za dijagnostiku koristimo “on-line” upitnik koji popunjavanju svi ključni ljudi u preduzeću, a to su obično vlasnici i zaposleni direktori. U svom prvom delu upitnik sadrži 30 pitanja koja, koristeći skalu 0-5, traže od upitanika da oceni svoje menadžerske sposobnosti, poslovne rezultate, proizvode/usluge, tržište i opšte faktore poslovanja iz raznih aspekata. U drugom delu se, pored ostalog, od vas traži da detaljnije opišete svoje proizvode/usluge i napišete u kojim ciljnim tržištima/ grupama potrošača tražite svoje mušterije. Slede pitanja o tome šta je to jedinstveno u vašem biznisu i koji su vam konkurenti da bi nam na kraju napisali koji su vam trenutno najveći poslovni izazovi, a koji dugoročni ciljevi. Svako od upitanika daje svoje viđenje situacije, a do konsultanta je da kasnije, u direktnom razgovoru, odvaga dobijene odgovore.

Vaši odgovori će biti metodološki obrađeni koristeći SWOT analizu (jake i slabe strane biznisa u odnosu na spoljne pretnje i mogućnosti), a sve u kontekstu postojećeg poslovnog okruženja i prethodnog iskustva sa sličnim preduzećima u drugim razvojnim ekonomijama.

Sledi faza zajedničkog rada konsultanta sa klijentom (uključujući sve stručne službe klijenta, naročito finansije) na dodatnim istraživanjima i usaglašavanjima radi formulacije nove strategije, poslovnih ciljeva i posebno detaljnog programa promena kao i pratećih akcionih planova. Za ostvarenje svakog dogovorenog cilja, kako kvantitativnog tako i kvalitativnog, a prema akcionom programu praviće se detaljni akcioni planovi sa rokovima i potrebnim resursima. Biće potrebno postići stvarnu posvećenost klijenta seriji programa za poboljšanje tako što će se identifikovati zadaci i dogovoriti/obavezati datumi početka i završetka svakog programa.

Poslednja, najdugotrajnija faza je implementacija akcionog programa. Rad na ovome treba organizovati kao poseban projekat u firmi, obavezno uz prethodno definisanje ključnih oblasti za praćenje rezultata kao i indikatora za njihovo merenje. Sam preduzetnik, odnosno onaj koji rukovodi preduzećem, mora preuzeti lidersku poziciju u upravljanju promenama u sopstvenom biznisu. Tokom dogovorenog perioda konsultant/mentor će redovno kontrolisati progres sa klijentom, ohrabrivati i sugerisati poboljšanja koja će doprineti kvalitetu izvođenja programa. Ovde se konsultant pojavljuje samo u stručnoj i savetodavnoj ulozi i to kao mentor, stručni saradnik, a ponekad i trener. Stepen angažovanja konsultanta tokom druge i treće faze (formulacija i implementacija nove strategije) zavisiće od vaših potreba, mogućnosti i želja. Ovakvi projekti traju i do dvanaest meseci, u zavisnosti od obima promena.

7 sep

Srbija: građenje konkurentnosti u tranzicionoj ekonomiji

Posted by Alex in strategija. Tagged: , , , , .

 

Poznato je da je Srbija ponovo loše rangirana po pitanju konkurentnosti svoje privrede; u regionu je samo Albanija marginalno lošije pozicionirana. Dok država pokušava da zakonodavstvom poboljša uslove poslovanja i privuče strana ulaganja, ko treba da unapredi konkurentnost ogromnog broja domaćih preduzeća kako bi im se osigurao opstanak i dalji rast, uspešan nastup na stranim tržištima, a takođe i prihod za državu od poreza? Stranim firmama koje pokreću poslovanje u Srbiji su potrebne konkurentne domaće firme koje će biti uključene u njihove lance snabdevanja. Ako takvih firmi nema onda stranim kompanijama jedino preostaje da preuzmu poneko zamrlo domaće preduzeće ili da izgrade nove pogone u Srbiji koristeći svoj kapital i znanje kao i domaću radnu snagu i prirodne resurse – naravno ako uopšte žele da dođu. Uvek postoji alternativa da se oslone na snabdevanje iz neke druge zemlje u kojoj postoje kompanije kojima treba manje „dorade“ jer već poseduju određenu dozu konkurentnosti. Da li to mora da bude tako? Zašto naši menadžeri, kako privatnih tako i državnih firmi, ne mogu sami da poboljšaju konkurentnost kompanija kojima upravljaju?

Neki tvrde da je nacionalna poslovna konkurentnost u rukama zakonodavaca, a ne vlasnika i plaćenih menadžera koji vode domaća preduzeća – od onih malih porodičnih firmi do višeslojnih korporacija. Oni drugi smatraju da upravo poslovni lideri moraju kreirati konkurentnost svojih firmi koja će se odraziti na celu ekonomiju. Šta je istina i ko koga treba da čeka da „isporuči“ konkurentnost?

Istina je da se konkurentnost preduzeća gradi prvenstveno unutar firme, pa zatim kod kupaca i dobavljača, a tek onda povoljno ili nepovoljno zakonodavstvo dolazi do izražaja. U svakom slučaju, inicijativa mora doći od poslovnih lidera.

Poslovni lideri su ti koji moraju sagledati postojeće zakone, kakvi god oni bili to jest manje ili više reformski, i u tom okruženju izgraditi poslovne modele u svojim firmama da bi ih zatim oprobali na tržištu. Ovo važi kako za mali porodični biznis tako i za akcionarsko društvo sa manjim ili većim državnim udelom. Uspešnost izlaska na tržište će zavisiti najviše od kvaliteta prethodne analize poslovnog okruženja, potreba tržišta i sopstvenih slabosti i mogućnosti a mnogo manje od ovog ili onog zakonskog rešenja iako uticaj svakako postoji.
Izlazak na tržište sopstvenim snagama i izabranim poslovnim modelom je upravo testiranje sopstvene konkurentnosti, a na tom putu se takođe testira i praktična primena važećih zakona te njihov pozitivan ili negativan uticaj na poslovni ishod. Sva ova iskustva se moraju organizovano prikupiti i analizirati, što je definitivno na poslovnim liderima da urade, da bi se spoznalo kakve su dodatne promene u zakonodavstvu potrebne.

Zakonodavac, sa druge strane, može i treba da prati poslovne rezultate svih registrovanih privrednih društava i to po granama industrije, i da sam dođe do zaključka gde „škripi“ pa da onda on, sa svoje strane, inicira razgovor. Ovo nije priča o jajetu i piletu već je potpuno jasno da se privredna aktivnost, bilo privatnog ili državnog preduzeća, kreira na tržištu a ne u parlamentu te da težište odgovornosti leži na onima koji vode firme. Poslovna inicijativa ili „preduzetnost“ leži na pojedincu ili grupi pojedinaca, a svi ostali, uključujući i državnog zakonodavca, samo mogu da u manjoj ili većoj meri olakšaju uslove u kojoj se ova aktivnost dešava.

Važno je razumeti da uspešne firme mogu da se umnožavaju samo u povoljnom zakonskom okruženju pa zato svuda u svetu, od Amerike do Rusije i Kine, zakonodavci stalno razgovaraju sa predstavnicima svih važnih industrija što definitivno utiče na njihov zakonodavni rad. Samo profitabilna firma plaća porez i može da plati radnike pa je zato u svačijem interesu da ovakvih firmi ima što više.

Slično važi i za osvajanje izvoza na strana tržišta, kako istočna tako i zapadna, i to u bilo kom obimu to jest poslovni proces kojim se dolazi do uspeha se ne razlikuje mnogo između preduzeća od 30 i 3000 zaposlenih. Inicijativa je uvek na poslovnim liderima da lociraju tržište gde je neki njihov proizvod tražen te da obezbede konkurentnost istog kroz efikasne procese u svom preduzeću i lancu snabdevanja i distribucije. Tek tada mogu ponuditi robu svom inostranom poslovnom partneru koga su sami pronašli.

Na vlasniku i direktorima preduzeća je da prikupe informacije o sopstvenoj konkurentnosti što znači informacije o efikasnosti sopstvenih proizvodnih i poslovnih procesa, konkurentima, tržištima, potrebama kupaca i raspoloživosti snabdevača. Organizovano i sistematsko prikupljanje informacija o konkurentnosti tek treba da zauzme značajno i.strateško mesto među projektima i u budžetima domaćih kompanija. Pa ipak, ova aktivnost se sve više upražnjava i njeni rezultati koriste pri donošenju kako operativnih tako i strateških odluka. Sve je veći broj privrednih organizacija koje razmatraju prednosti uvođenja ovakvog programa, bilo da ga same izvedu ili da unajme druge.

Država nije tu da napravi vaše procese efikasnim i proizvode konkurentnim niti da vam obezbedi poslovni kontakt u inostranstvu. Samo izuzetno, kada se radi o velikom poslu ili za državu važnim robama ili uslugama, državna administracija pomaže uglavnom u finalnim fazama pregovora i potpisivanja ugovora ali sav analitički i organizacioni deo posla pa time i rizik neuspeha leži na rukovodstvu firme. Državna administracija mora hitno da se koncentriše na rešavanje problema u državnim preduzećima sa negativnim poslovanjem što je ogroman poslovni i politički izazov te zaista nema vremena da se bavi vašim preduzećem.

27 dec

Poslovna strategija u 18 slika

Posted by Alex in strategija. Tagged: , , , .

Poslovna strategija u 18 slika

Slikovito pretstavljeni elementi formulacije i izvršenja poslovne strategije lakše se pamte, a mogu vam i koristiti kao potsetnik ili uvodna prezentacija na vašim sastancima na temu strategije.

3 mar

Interna služba za prikupljanje informacija o konkurenciji

Posted by Alex in strategija. Tagged: , , , .

 

Organizovano i sistematsko prikupljanje informacija o konkurenciji unutar samih kompanija tek treba da zauzme značajno i strateško mesto među projektima i strukturi njihovih organizacija. Pa ipak, ova aktivnost se sve više upražnjava i njeni rezultati koriste pri donošenju kako operativnih tako i strateških odluka. Sve veći broj privrednih organizacija razmatra prednosti uvođenja ovakvog programa. Međutim, trebaće još vremena da se ova promena prihvati kao neophodnost iz prostog razloga što organizacije još uvek ne razumeju u potpunosti o čemu se ovde upravo radi i kako da pristupe tom novom i izazovnom projektu.

U osnovi svake privredne organizacije je njena sposobnost da plasira proizvode ili usluge u konkurentskom okruženju što takođe važi i u jako regulisanim industrijama. Poslovni ljudi ulažu izuzetan napor da budu konkurentni u ovoj trci, ne samo za račun svojih kompanija u celini nego i za račun svojih timova koji se bore za resurse i plasman unutar samih kompanija a takođe i na drugim frontovima. Naročito kompanijama koje su dominirale svojim tržištima tokom dužeg perioda preti opasnost da ispuste iz vida periferne sile koje u stvari suštinski menjaju parametre do tada dobro poznatog okruženja.

Organizovano prikupljanje informacija o konkurenciji je svesna i sistematska aktivnost jedne kompanije u cilju prikupljanja, analize i korišćenja informacija koje donose više saznanja i bolje razumevanje konkurentskih tržišnih kretanja, jer to bitno utiče na vašu sposobnost da uspešno poslujete. Veoma je važno da uočite razliku između praćenja aktivnosti konkurencije i špijuniranja konkurencije! Interna Služba za Prikupljanje Informacija o Konkurenciji (neki je zovu Služba za Praćenje Konkurencije) neće krasti tajne od konkurencije; ova grupa će prikupljati legalno raspoložive informacije, sistematizovati ih, analizirati i na kraju proslediti obrađene informacije onim odeljenjima u firmi kojima kao takve mogu poslužiti. Osnovna korist od ovakve službe je da snabdeva mnogobrojna odeljenja sa različitim informativnim potrebama – dnevnim, taktičkim i strateškim.

Poslovno rukovodstvo firme koja trenutno razmišlja o organizovanju interne Službe za Prikupljanje Informacija o Konkurenciji mora prvo da odgovori na sledeća tri pitanja i po mogućnosti usaglasi mišljenja o njima pre nego uloži i jedan dinar ili utroši dragoceni minut svog vremena na taj projekat.

  • Fokus – ŠTA zelimo da postignemo i kako da pristupimo tom zadatku?
  • Novac – KOLIKO će nas to koštati?
  • Proces – KAKO ćemo to organizovati?

Pitanje “ŠTA” pokriva odnos prema projektu, ciljeve projekta i tok akcije.

Pozitivan odnos prema projektu je najbolja formula za njegov uspeh. Najbolji put za to je da se unapred utvrde ključna merila uspešnosti projekta koja između ostalog moraju uključiti i finansijsku isplativost (ROI – Return on Investment) uzimajući u obzir kako troškove tako i predviđeni porast dobiti preduzeća koji se može pripisati rezultatima ovog projekta jer je to najšire prihvaćeno merilo finansijskog uspeha. Ako vaše poslovno rukovodstvo ne uspe da unapred identifikuje isplativost projekta (ROI) prilikom svog preliminarnog modeliranja onda će oni zauvek ostati skeptični tokom izvršenja projekta koji bi mogao da usledi. Ovo će se naročito izraziti prilikom budućeg dodeljivanja kadrova i novca ovom projektu i uvek će se gledati na ovu službu kao na sumnjivi troškovni centar tj. vaša Služba za Prikupljanje Informacija o Konkurenciji će biti prva na udaru prilikom sledeće runde “rezanja” troškova.

Najčešći ciljevi koje Služba za Prikupljanje Informacija o Konkurenciji treba da ostvari za vašu firmu su sledeći:

  • Identifikovati tržišne pretnje i rizike kako od konkurencije tako i od ostalih učesnika u poslovanju,
  • Zaštititi vaš profit,
  • Zadržati ključne mušterije,
  • Identifikovati poslovne prilike, nove poslovne modele i pridobiti nove mušterije i tržišta
  • Identifikovati relativne slabosti konkurencije i iskoristiti ih,
  • Poboljšati ključne poslovne procese unutar firme,
  • Osmatrati kretnje konkurencije i na vreme upozoriti odgovorna lica u firmi radi pravovremene reakcije,
  • Identifikovati strategije koje sledi konkurencija i poboljšati sopstvene kontra-mere radi uspešnog pariranja.

Možete započeti akciju koristeći jedan od sledeća dva modela za praćenje konkurencije ili njihovu kombinaciju: Radar (široki spektar osmatranja – ponekad i svih 360 stepeni) i Cilj (suženi fokus npr. samo ključni konkurenti, ključna tržišta, itd).

Čim ste postigli dogovor o očekivanoj isplativosti vaše nove službe možete da odlučite o ljudskim i novčanim resursima tj. budžetu koji ćete joj dodeliti. Najbolje je da počnete postepeno dodeljivanje sredstava projektu prema unapred dogovorenoj dinamici i ciljevima. Na početku bi bilo veoma korisno da rasčlanite akcioni plan vaše nove službe na više mini projekata i da merite isplativost za svaki od njih ponaosob. Rani uspesi u bilo kojem od ovih mini projekata će doprineti neophodnom ‘mentalnom prihvatanju’ projekta u celini od strane kako rukovodstva tako i šire organizacije.

Kao i za bilo koji drugi projekat rukovodstvo kompanije mora izabrati i postaviti “šampiona” – višeg rukovodioca koji će upravljati Službom za Prikupljanje Informacija o Konkurenciji i koji će biti odgovoran za njene aktivnosti i rezultate. Ova osoba mora prihvatiti i raditi prema etičkim principima koji su ustaljeni u vašoj firmi i društvu a takođe se mora povinovati važećim pravnim normama.

Na kraju, vaša nova Služba mora identifikovati i odlučiti o poslovnim procesima koje želi da koristi u svom radu. Ovi treba da uključe sledeće:

  • Izgraditi akcioni plan za prikupljanje informacija. Ovo se svodi na praćenje i proučavanje Internet stranica konkurencije, raznih članaka koji izlaze u štampanim medijima kao i njihovih izjava na radiju i televiziji. Prikuplanje informacija takođe znači posetu sajmovima i konferencijama te neobavezno “čavrljanje” sa kolegama iz drugih firmi. Vaša Služba za Prikupljanje Informacija o Konkurenciji može sama istraživati novinske članke, javna glasila, stručne časopise i biltene a može za tu aktivnost platiti spoljne saradnike da to urade umesto njih. Čim odlučite o metodama kojima ćete se služiti morate takođe usvojiti i “najbolju praksu” za izvođenje ovih aktivnosti kao i minimalno potrebno znanje za selekciju članova tima koji će ovo izvršavati; na primer: (a) veština vođenja razgovora i norme ponašanja prilikom direknog kontakta sa kolegom iz druge firme, (b) veština telefonskog razgovora, (c) veština komuniciranja i prikupljanja informacija na sajmovima itd.
  • Analiza prikupljenih informacija;
  • Skladištenje tj. čuvanje informacija;
  • Prosleđivanje informacija korisnicima.

Dobra baza podataka o konkurenciji će verovatno uključiti sledeće rubrike: Ime organizacije, Lokacija, Delatnost, Misija, Osnovna grupa mušterija, Generalni direktor, Broj zaposlenih, Godišnja prodaja/obrt, Jedinstvena tržišna ponuda / poslovni model, Region poslovanja, Vlasništvo, Organizaciona struktura … i zaključak vaše analize.

Dok budete sve ovo radili možete očekivati sledeće prepreke: (1) kultura vaše organizacije tj. prihvaćene norme ponašanja blokiraju slobodnu razmenu mišljenja i informacija između pojedinica i radnih grupa, (2) nedovoljno novca za finansiranje projekta, (3) članovi tima vaše nove Službe nemaju dovoljno jaku prethodnu reputaciju u firmi što ih sputava u radu, i (4) izvršni direktori ne pridaju posebnu važnost ovom projektu jer ne vide korist od njega niti shvataju njegovu vrednost.

Sa druge strane, korišćenje moderne informativne tehnologije se pokazalo kao veoma jak podstrek za rad ovakvih službi jer donosi transparentnost u radu i rapidno prenošenje informacija širom organizacije što u suštini promoviše kulturu slobodne razmene zajedničkog znanja.

Naravno da privredne organizacije nisu jedine koje se mogu okoristiti organizovanjem interne Služba za Prikupljanje Informacija o Konkurenciji. Od država do nevladinih organizacija do dobrotvornih društava, sve vrste organizacija se suočavaju sa konkurencijom koja se može identifikovati, proučiti, osmatrati i njeni potezi predvideti. Služba za Prikupljanje Informacija o Konkurenciji obezbeđuje efikisan i efektan proces i organizacionu strukturu za razvoj ovakvih mogućnosti unutar firme te donosi rezultate koji pomažu organizacijama da bolje formulišu i testiraju svoje strategije i taktike.

Služba za Prikupljanje Informacija o Konkurenciji mora da ostane fokusirana na isporuku upotrebljivih i tačnih rezultata svojim željnim klijentima unutar firme, obezbeđujući time dublje razumevanje situacije pre donošenja najvažnijih odluka i smanjujući poslovni rizik.

Kontaktirajte me radi poverljivog razgovora o načinima za poboljšanje poslovanja vašeg preduzeća. Ovaj inicijalni razgovor vas neće ništa koštati.

2 nov

Kritični koraci za razvoj malih i srednjih preduzeća u Srbiji

Posted by Alex in privredni razvoj, strategija. Tagged: , , , , , , .

 

Mala i Srednja Preduća (MSP) su odigrala istorijsku ulogu u razvoju mnogih zemalja širom sveta. Jedna od glavnih karakteristika uspešne ekonomije u razvoju je mnoštvo MSP. Prirodno je da svaki biznis startuje kao mali, a većina je pokrenuta od strane pojedinaca-preduzetnika. MSP doprinose ekonomiji na više načina: kreiraju nova radna mesta i trajno pospešuju razvoj novih proizvoda i procesa što čini privredu konkurentnijom na svetskom tržištu.

Ekonomska kriza je oslabila velika preduzeća i zbrisala mnoga radna mesta. Sa druge strane očekivanja većine ljudi u vezi zaposlenja su uglavnom okrenuta ka velikim državnim sistemima što je nerealno i u većini slučajeva gubljenje vremena. Stalno se govori o novcu iz evropskih fondova koji bi trebao da pokrene privredu i kreira dovoljno radnih mesta što je po meni nerealno: prvo, Evropa neće imati dovoljno razpoloživog novca sledećih nekoliko godina za pomoć satelitskim zemljama kao što je Srbija jer će većinu novca usmeriti ka Grčkoj, Italiji, Portugalu i ostalim problemima; drugo, čak i da nešto dođe sa te strane, to će biti samo za rešavanje malog procenta nezaposlenih u Srbiji – većina njih će morati „u se i u svoje kljuse“; i treće, novac od takve pomoći se uglavnom neefikasno troši što u još većoj meri ubija zainteresovanost za bilo kakvu mikro-preduzetničku aktivnost i samozapošljavanje. Zbog svega ovoga, moje mišljenje je da se treba okrenuti ohrabrivanju preduzetništva u društvu i utiranju terena za ovu vrstu aktivnosti kao jedinom trajnom i potpunom rešenju za srpsku privredu. Treba postaviti cilj da mala privreda kreira milion radnih mesta u sledećih nekoliko godina tj. da se privreda potpuno preorijentiše od (mikro) giganata koji su prirodno nekonkurentni na svetskom tržištu ka uspešnim MSP-ma.

Na žalost, u Srbiji je to skoro potpuno neiskorišćen potencijal. Osim gore opisanih predrasuda glavne prepreke za razvoj MSP su slaba organizaciona sposobnost preduzetnika i njihovog rukovodećeg kadra, odsustvo više (različitih) izvora finansiranja, nepristupačnost bankarskim kreditima, nepristupačnost domaćim i svetskim tržištima, neodgovarajuća tehnologija, slabi proizvodni kapaciteti, nespremnost velikih preduzeća na saradnju, nezainteresovanost za ovaj vid privredne aktivnosti od strane pojedinaca, birokratija i administrativne barijere, demotivišući poreski sistem i slaba podrška od strane države, nevladinih organizacija i ostalih subjekata.

MSP igraju kritičnu ulogu tokom tranzicije od poljoprivredne ekonomije ka industrijskoj koristeći svaku priliku da organizuju i komercijalizuju preradu sirovina što može doneti znatna sredstva ekonomiji i ubrzati dalji razvoj proizvodnih tehnologija i kapaciteta. MSP pomažu formiranju fleksible ekonomije u kojoj su male i velike firme međusobno povezane. Ove firme imaju niže kapitalne troškove prilikom kreiranja novih radnih mesta i bolje iskorišćenje kapaciteta te vrlo često teže manualnoj proizvodnji što dalje povećava zaposlenost, naročito među mladima i nekvalifikovanim radnicima. MSP su takođe agilnija u potrazi za novim tržištima i kreiranju novih proizvoda i proizvodnih procesa. Oni su konkurentniji i lako se povezuju u klastere/udruženja. Mala privreda ima bolji osećaj za potrebe potrošača i brže se prilagođava.

Zbog svega ovog država treba da donese zakone koji će još više promovisati ovaj kritični deo privrede i obezbedi tehničku i finansijsku podršku MSP-ma. Takođe treba da olakša uslove za transfer kapitala i uvede poreske olakšice za domaće i strane investitore. Fokus treba da bude na nerazvijenim opštinama.

Po meni postoje tri ključna neiskorišćena područja koja zaslužuju razmatranje. Prvo u Srbiji skoro da ne postoji organizovana privatna finansijska podrška novoosnovanim preduzećima od strane zainteresovanih pojedinaca i/ili malih privatnih investicionih firmi (na engleskom: venture capitalists), a sve u cilju obostrane zarade. Uzimajući u obzir ogromni neiskorišćeni finansiski potencijal naše dijaspore ja smatram da bi potsticanje, jaka reklama, pojednostavljenje birokratije tj. otklanjanje viška zakonskih prepreka koje zahtevaju birokratski potpis i pečat na različitim nivoima kao i dodatne poreske olakšice za investitore, odakle god oni dolazili, pomoglo kreiranju jednog novog pokretača razvoja male privrede i srpske ekonomije u celini. Privatni investitor je prirodno u poziciji da mnogo bolje kontroliše poslovanje preduzetne firme nego država i što je još važnije, može da aktivno doprinose kvalitetu odlučivanja u poslu kao i da obezbedi preduzimaču kritične poslovne kontakte – naročito za izvoz.

Ovakvi fondovi i pojedinci (često nazivani “anđeli investitori”) popunjavaju prazninu u finansiranju početne faze preduzeća kada novac obično dolaza samo od prijatelja, rodbine ili lične ušteđevine jer banke ne žele da se izlože ovakvom riziku. Još češće, anđeli investitori postaju zainteresovani prilikom drugog kruga finansiranja tj. kada je preduzetnik već dokazao izvodljivost sa “pilot projektom”. Ovi investitori se obično koncentriču na specifičnu industriju kao što su biotehnologija, farmacija, informaciona tehnika, poljoprivreda i dr.

Drugo, predlažem pokretanje mešovite banke koncentrisane na finansiranje razvoja novonastalih preduzeća kao i dobrih poslovnih ideja koje se još nisu materijalizovale. Ova banka bi bila akcionarsko društvo sa kapitalom iz evropskih fondova za razvoj, države Srbije, zainteresovanih komercijalnih banaka a takodje i pojedinaca-akcionara sa isljučivim kriterijumima ka profitu, osnivanju novih radnih mesta i kreiranju izvoznog potencijala. Ovo bi osiguralo efikasniju kontrolu nad uloženim sredstvima što bi dalje promovisalo banku i privuklo novi kapital.

Treće, udruživanjem svih privatnih, vladinih i nevladinih aktera u podršci malim privrednicima i to na jednom mestu bi dalje pomoglo razvoju ovog sektora. Ovim mislim na združeni internet portal kao i na jedinstvene servisne centre za mala preduzeća po svim većim opštinama.

Predlažem izgradnju internet portala za pomoć, poslovno obrazovanje i finansiranje vlasnika malih preduzeća gde bi oni putem standardizovanih formulara mogli da opišu svoje poslovne modele i potrebe kao i da daju svoju procenu o isplativosti ulaganja u njih. Tu bi preduzetnici pronašli savete o konstituisanju preduzeća, načinu izrade poslovnih planova, formule za izračunavanje isplativosti isl. Istovremeno, davaoci kapitala bi takođe bili registrovani i mogli da pretražuju poslovne planove i zahteve za finansiranjem na bazi sopstvenih kriterijuma a putem unapred definisanih kategorija u aplikaciji. Pored ove dve strane na portalu bi bili registrovani i poslovni mentori, specijalizovani za MSP. Oni bi bili kontaktirani kako od strane malih privrednika/osnivača firmi tako i od strane finansijera uključujući banke a sve u cilju procene poslovnog rizika i isplatljivosti investicije sa jedne strane i pomoći preduzetnicima posle dobijanja kredita/vlasničkog ulaganja sa druge strane. U praksi bi ovakva platforma povećala međusobni pristup svih poslovnih aktera i omogućila državi da posmatra i uoči nefunkcionalne delove sistema te reaguje na vreme.

Takođe predlažem osnivanje servisnih centara za male privrednike po svim većim opštinama. Pored finansijskih institucija ovde bi se davala obaveštenja u vezi zakona koji se tiču osnivanja i vođenja preduzeća, oporezivanja i specijalnih olakšica za mala preduzeća a tu bi bili prisutni i poslovni mentori koji bi davali savete u vezi izvodljivosti poslovnog plana, marketinga, knjigovodstva isl. Ovakav servis bi omogućio malim privrednicima da završe željene poslove u razumnom vremenu bez mnogo šetanja i čekanja. Što se bankovnih usluga tiče, ove institucije bi mogle da koncentrišu svoje specijalizovane službenike na jednom mestu sa pravom donošenja krajnjih odluka a sve radi efikasnijeg servisa malim privrednicima. Takođe bi bilo mnogo lakše identifikovati one profitabilne ideje koje zaslužuju posebnu pažnju jer bi se sve slile na jedno mesto.

Što se tiče preduzetnika, ako ne mogu da dobiju potrebno finansiranje na samom početku treba da pokušaju sa samofinansiranjem pilot projekta da bi dokazali uspešnost svog poslovnog modela. Kasnije, sa dobrim poslovnim planom i opisom-analizom već izvedenog pilot (mini) projekta vaše šanse kod finansijera će se bitno poboljšati.

Biznis se startuje sopstvenim požrtvovanjem i odricanjem. Investirajte ono što imate: vreme, upornost i na primer vaš kompjuter. Žrtvujte svoj životni standard i pređite da vozite manji auto, smanjite izlaske i kupovinu skupe odeće da bi uštedeli početni kapital. Morate shvatiti da je potrebno praktično pokazati izvodivost vaše poslovne ideje pre nego što se obratite drugim ljudima za novac.

Iskustvo mi govori da većina vlasnika malih i srednjih preduzeća samo kratkoročno planira i retko razvije-poseduje formalni strateški dokument za sledeću godinu, tri ili pet. Ovakav dokument se najverovatnije prvi put razmotri i sastavi prilikom odlaska u banku po pozajmicu. Ako vas porodica finansira i ne morate ići u banku onda nema nikoga da vas “muči dosadnom administracijom”. Čak i ako ste sastavili ovakav dokument, on verovatno sadrži isključivo elemente marketinga i prodaje i ne govori o razvoju kadrova, proizvodnih kapaciteta i ostalog. Mora se razumeti da poslovni rizik postoji u svim aspektima poslovanja i da grom uvek udara iz neočekivanog pravca.

Čak i ako je inicijalni poslovni plan sastavljen on se retko ponovo razmatra te redovno prilagođava promenama u poslovnom okruženju uključujući tržište i životni ciklus vašeg proizvoda, napr. uticaj tehnoloških novina. Godišnja strateška analiza poslovnih prednosti i mana kao i poslovnih šansi i pretnji praćena strateškom “radionicom” se retko koristi u MSP-ma što je standardna praksa velikih firmi.

Ako preduzetnik vodi svoje preduzeće samo na osnovu ovomesečnog plana prodaje i bilansa uspeha onda ona ili on gube ogromnu šansu da naprave kardinalni korak ka stabilnom poslovanju i održivom rastu prodaje i dobiti. Umesto toga, na žalost, većina vlasnika malih preduzeća pošto prođe kroz gašenje požara sastavljanja kraja s krajem od jednog do drugog meseca u jednom trenutku poklekne i zatvori firmu. Statistički podaci ovo dokazuju.

Ako razmišljate o započinjanju sopstvenog biznisa prvo pogledajte sledeću prezentaciju pod naslovom „Zašto i kako započeti sopstveni biznis„.

Kontaktirajte me radi poverljivog razgovora o načinima za poboljšanje poslovanja vašeg preduzeća. Ovaj inicijalni razgovor vas neće ništa koštati.

Noviji unosi »
%d bloggers like this: