Archive for the ‘strategija’ Category

30 apr

Formulisanje strategije u praksi: Iskustva visokih rukovodilaca

Posted by Alex Milovanovich in formulacija strategije, inkluzivna strategija, strategija. Tagged: , , , .

Efikasno formulisanje strategije je kamen temeljac održivog organizacionog uspeha. Ono pruža mapu puta za navigaciju kroz neizvesnost, iskorišćavanje poslovnih prilika i postizanje dugoročnih ciljeva. Ovaj izveštaj istražuje trenutno stanje praksi razvoja strategije među rukovodiocima na najvišim pozicijama i generalnim menadžerima u Srbiji, bacajući svetlo na njihove metodologije, korišćenje podataka, uključenost ključnih zainteresovanih strana i najveće izazove sa kojima se suočavaju. Nalazi se analiziraju kroz prizmu savremenih teorija menadžmenta, nudeći kritičke uvide u potencijalne dobre prakse i oblasti za poboljšanje.

Pregled pristupa formulisanju strategije

Rezultati ankete pokazuju da većina kompanija sledi strukturirani periodični proces razvoja strategije (58%), dok manji deo koristi kontinuirani i neformalni pristup (8%), a mešavinu oba (34%). Dok periodične strukturirane radionice pružaju organizacijama jasan okvir, nedostatak kontinuiranog strateškog usklađivanja može smanjiti prilagodljivost na tržištima koja se brzo menjaju. Vodeće teorije menadžmenta zalažu se za dinamičko formulisanje strategije, koje balansira strukturirano donošenje odluka sa kontinuiranim prilagođavanjem.

Zanimljivo je da se niko od anketiranih striktno ne pridržava jedne formalne metodologije za formulisanje strategije. Njih 58% kombinuje više teorijskih okvira, dok se 42% oslanja na fleksibilan i evolutivan proces. Iako je prilagodljivost ključna u modernom menadžmentu, odsustvo standardizovanih metodologija može dovesti do nedoslednog donošenja odluka. Najbolje prakse u strateškom menadžmentu preporučuju korišćenje barem jednog temeljnog koncepta – kao što su Strateška kaskada Rodžera Martina, Strategija plavog okeana, Porterovih pet sila ili Metodologija dinamičkog formulisanja strategije – kako bi se organizacije efikasno usmeravale tokom procesa.

Razvoj strategije zasnovan na podacima

Pristup zasnovan na podacima je ključan za donošenje informisanih strateških odluka, ali anketa otkriva određenu neravnotežu u zastupljenosti i korišćenju podataka. Tržišni trendovi i konkurentska analiza se ističu kao najcenjeniji izvori informacija (100%), a zatim finansijski rezultati i prognoze (75%). Interni operativni podaci se takođe smatraju relevantnim (42%). Međutim, uvidi u ponašanje i želje kupaca ostaju značajno potcenjeni, pri čemu samo 33% organizacija uključuje povratne informacije o kupcima u svoj strateški proces.

Savremeni strateški menadžment naglašava važnost usmerenosti na kupca u sticanju konkurentske prednosti. Kompanije koje prioritet daju direktnim povratnim informacijama o kupcima mogu bolje uskladiti svoje proizvode i usluge sa evoluirajućim potrebama potrošača. Ovaj jaz u odgovorima sugeriše da bi organizacije trebalo da ojačaju svoje mehanizme za skeniranje kupaca – kao što su povratne petlje, analitika ponašanja i praćenje relevantnih objava u realnom vremenu – kako bi osigurale da strateške odluke odražavaju tržišne realnosti.

Nedovoljno razmatranje tehnološkog napretka (25%) kao i donekle regulatornih i političkih promena (42%) takođe zaslužuje pažnju. U okruženju koje se brzo menja u tehnološkom i regulatornom smislu, ovi faktori mogu kreirati značajne poslovne prilike i pretnje. Proaktivnija i dublja analiza ovih oblasti je ključna za buduću strategiju.

Vlasništvo nad strategijom i dokumentacija

Velika većina kompanija (92%) se isključivo oslanja na interne timove (finansije, operativu i tim za stratešku pripremu) za prikupljanje podataka i pripremu strateških sesija, uz minimalno angažovanje spoljnih saradnika. Iako je interno znanje dragoceno, uključivanje spoljnih perspektiva može poboljšati inovativno razmišljanje i pružiti objektivnije procene.

Pored toga, dokumentovanje strategije igra suštinsku ulogu u implementaciji i odgovornosti. Anketa pokazuje da 67% kompanija izrađuje formalni strateški dokument sa definisanim ciljevima, dok je zabrinjavajućih 33% izjavilo da se ishodi komuniciraju neformalno, što može dovesti do nejasnoća, neusklađenosti i poteškoća u praćenju napretka. Iako dokumentacija nije zamena za izvršenje, ona pomaže u usklađivanju aktivnosti, delegiranju odgovornosti i merenju uspeha. Organizacije koje ne dokumentuju i formalno ne komuniciraju svoje strateške ciljeve mogu se suočiti sa poteškoćama u doslednosti prilikom izvršenja i to u svim oblastima.

Usvajanje veštačke inteligencije (AI) u formulisanju strategije

Trenutno usvajanje AI i GenAI u strateškim procesima čini se da je u ranoj fazi. Samo 16% ispitanika je izjavilo da intenzivno ili umereno koristi ove tehnologije, prvenstveno za zadatke poput analize podataka i tržišne analize. Istovremeno, njih 33% istražuje potencijal veštačke inteligencije, što ukazuje na svest o mogućnostima koje ove tehnologije nude. Međutim, značajnih 26% je izjavilo da uopšte ne koristi AI/GenAI, ili ih koristi minimalno (25%).

Alati za strategiju zasnovani na veštačkoj inteligenciji mogu značajno poboljšati donošenje odluka obradom velikih skupova podataka, identifikovanjem novih trendova i simuliranjem strateških scenarija. Kompanije koje zanemaruju AI rizikuju da zaostanu za konkurentima koji su veštiji u korišćenju podataka i koji optimizuju formulisanje strategije putem automatizacije i algoritama dubokog učenja. Relativno niska stopa usvajanja ovih tehnologija među anketiranima sugeriše potencijalno zaostajanje u korišćenju njihovih naprednih mogućnosti.

Učešće u razvoju strategije

Strateško formulisanje je najefikasnije kada ovom procesu doprinose različite zainteresovane strane, čime podstiču različite perspektive i bolju usklađenost. Međutim, anketa otkriva da, iako tri četvrtine ispitanika ukazuje na uključenost funkcionalnih rukovodilaca u ovaj proces – naravno pored članova izvršnog odbora – samo jedna trećina uključuje širi krug zaposlenih, a niko ne uključuje spoljne zainteresovane strane. Ovo odražava tradicionalni pristup strategiji odozgo nadole, koji može ograničiti njeno prihvatanje kao i inovativnost. Koncepti poput otvorene strategije i kreiranje mapa zainteresovanih strana podižu uključenost i omogućavaju zajednički pristup. Time se mogu otkriti skrivene činjenice, osloboditi nove ideje i izgraditi široka organizaciona posvećenost izvršenju.

Ključni izazovi u formulisanju strategije

Rukovodioci su naveli nekoliko kritičnih izazova u razvoju svojih strategija:

  • Balansiranje dugoročne vizije sa kratkoročnim pritiscima (75%) je prepoznato kao najveći izazov, odražavajući tenziju između održivosti i neposrednih finansijskih ograničenja. Kompanije koje su previše fokusirane na budžete rizikuju da zanemare transformacione prilike. Budžet nije strategija – kompanije bi trebalo da osiguraju da finansijsko planiranje služi da omogući izvršenje, a ne da bude jedini pokretač donošenja odluka.
  • Identifikovanje i određivanje prioriteta ključnih strateških pitanja (58%) je identifikovano kao još jedna velika briga, ukazujući na potrebu za poboljšanim analitičkim sposobnostima.
  • Ostali značajni izazovi uključuju držanje koraka sa tehnološkim, tržišnim i regulatornim promenama (50%), prikupljanje tačnih i blagovremenih podataka za donošenje odluka (33%), strukturiranje procesa kako bi bio efikasan i efektan (33%), usklađivanje rukovodstva i ostalih zainteresovanih strana u pogledu strateškog pravca (25%) i generisanje inovativnih i diferenciranih strateških opcija (25%).
  • Zanimljivo je da se samo 25% bori sa inovacijama, što može implicirati da se kompanije više fokusiraju na tradicionalne metode konkurencije nego na revolucionarne inovacije.

Zaključak i preporuke

Anketa pruža vredne uvide u to kako rukovodioci na najvišim pozicijama i generalni menadžeri u regionu pristupaju formulisanju strategije. Iako preovlađuju strukturirani procesi, postoji nekoliko kritičnih praznina u usklađivanju trenutnih praksi sa savremenim strateškim teorijama:

  1. Usmerenost na kupca mora se ojačati, s obzirom na to da samo 33% uključuje povratne informacije kupaca u svoje formulisanje strategije.
  2. Usvajanje AI ostaje nisko, uprkos njegovom potencijalu da poboljša strateško predviđanje i analitičke sposobnosti.
  3. Vlasništvo nad strategijom je previše interno i na vrhu, što ograničava prilike za spoljne aktere i šire angažovanje zaposlenih.
  4. Balansiranje dugoročne vizije sa kratkoročnim ograničenjima ostaje veliki izazov, zahtevajući metode koji naglašavaju i agilnost i održivost.
  5. Organizacije bi trebalo da razmotre korišćenje spoljne ekspertize i jačanje sposobnosti prikupljanja i analize podataka.

Da bi ostale konkurentne, organizacije moraju da prihvate adaptivne strategije, integrišu uvide zasnovane na veštačkoj inteligenciji, podstiču inkluzivnost svih zainteresovanih strana i poboljšaju osetljivost prema kupcima u svojim procesima formulisanja. Rešavanje ovih praznina će ih efikasnije pozicionirati u sve dinamičnijem poslovnom okruženju.

Google AI Image Generation

6 apr

Izgradnja dinamičkih strategija: metodologija u 9 koraka

Posted by Alex Milovanovich in formulacija strategije, strategija. Tagged: , , , , , .

U današnjem nestabilnom poslovnom okruženju, gde je jedina izvesnost stalna promena, organizacijama su potrebne strategije koje su i dinamičke i delotvorne. Metodologija formulacije dinamičke strategije uvodi strukturirani pristup u devet koraka koji vodi organizacije kroz jasan i logičan proces za razvoj prilagodljivih, inovativnih strategija koje se usklađuju sa stalno promenljivim situacijama.

Tokom dužeg niza godina mog konsultantskog rada na polju poslovne strategije, tražio sam metodologiju koja je jasna, sa izgrađenom strukturom i laka za praćenje – ona koja podstiče sve prisutne da se uključe u proces strateškog razmišljanja dok istovremeno čvrsto ostaje utemeljena na proverenim strateškim konceptima. Na osnovu svog iskustva sam otkrio da pristup zasnovan na pitanjima nudi najbolji način da se ukloni nepotrebna složenost i organizacije usmere ka strateškim odlukama koje se realno mogu izvršiti.

Metodologija formulacije dinamičke strategije je tako kreirana da vodi organizacije kroz logičan redosled tokom razvoja strategije, počevši od razumevanja sopstvenih mogućnosti i ključnih sposobnosti do napredovanja ka prilagodljivosti stalnim promenama oko sebe. Balansiranjem strukturnosti metodologije sa njenom fleksibilnošću, ona omogućava preduzećima da razviju strategije koje su i delotvorne i inovativne.

Evolutivna priroda metodologije za formulaciju dinamičke strategije je vizuelno predstavljena na sledećem dijagramu koji prikazuje njenih devet koraka kao spiralu. Ova spirala simbolizuje prilagodljivost metodologije, ilustrujući kako se dinamičke strategije razvijaju tokom vremena, kontinuirano se prilagođavajući promenljivim situacijama i obezbeđujući relevantnost i efikasnost u ovakvom dinamičnom okruženju.

U nastavku navodim devet metodoloških koraka, njihove ciljeve i ključna pitanja koje treba postaviti i za njih naći odgovore, odnosno doneti odgovarajuće odluke tokom procesa:

  1. JEDINSTVENA ZNANJA. Definišite osnovne prednosti i jedinstveno znanje vaše organizacije kako bi ste osigurali da se sve strateške odluke grade na čvrstim temeljima ove održive konkurentske prednosti i da vode ka stvaranju nove vrednosti. Postavite sledeća pitanja: Šta je ono što najbolje znamo i za šta posedujemo sposobnost? Da li imamo bilo kakve konkurentske prednosti? Da li su ove prednosti održive? Kako možemo stvoriti vrednost, kako za naše kupce tako i za sebe, uključujući i inovativnu vrednost?
  2. EKSTERNA ANALIZA. Procenite spoljašnje sile koje utiču na vaše uspešno poslovanje, identifikujte nove mogućnosti i ograničite potencijalne pretnje. Ovaj korak obezbeđuje usklađivanje sa širom tržišnom dinamikom i istražuje neiskorišćena tržišta prepoznavanjem potencijalnih kupaca i latentne potražnje. Postavite sledeća pitanja: Koje spoljne mogućnosti i pretnje treba da razmotrimo da bi uskladili našu strategiju sa širom dinamikom tržišta? Možemo li otkriti nove tržišne prostore među onima koji naizgled nisu kupci i njihovu prikrivenu potražnje?
  3. GENERIČKA STRATEGIJA. Odredite konkurentski pristup vaše organizacije – da li je to tržišna prednost i ponuda zasnovana na niskim operativnim troškovima, diferencijacija ili fokusirana strategija, ili nešto inovativno – a sve da bi se prema tome raspodelili i usmerili resursi, a kompanija efektno pozicionirala na tržištu. Postavite sledeća pitanja: Šta će biti naša generička strategija: niskobudžetno liderstvo, diferencijacija, fokusirana strategija koja cilja na određene tržišne segmente ili neki inovativni pristup? Da li ćemo imati isti široki pristup celom tržištu ili će postojati razlike vezane za lokaciju?
  4. CILJANE MUŠTERIJE. Identifikujte segmente kupaca i njihove specifične potrebe kako bi ste uskladili strategiju organizacije sa zahtevima tržišta, obezbeđujući maksimalan uticaj i snažnu konkurentsku poziciju. Postavite sledeća pitanja: Koje segmente kupaca želimo da ciljamo i koje njihove specifične potrebe ćemo nastojati da ispunimo?
  5. PONUDA PROIZVODA I USLUGA. Definišite proizvode i usluge koji ispunjavaju potrebe i zahteve kupaca, kreirajući im zadovoljstvo i obezbeđujući kako njima tako i vama stvaranje vrednosti i održivi rast. Postavite sledeća pitanja: Koje i kakve proizvode i usluge treba da ponudimo izabranim segmentima kupaca da efikasno zadovoljimo te njihove potrebe?
  6. TRŽIŠTA. Izaberite najbolje strateške lokacije i tržišta za svoje aktivnosti i tržišne utakmice, osiguravajući pri tome optimalnu raspodelu svih raspoloživih resursa uz maksimalno kreiranje vrednosti. Postavite sledeća pitanja: Na kojim lokacijama ili tržištima želimo da poslujemo i da se takmičimo za kupce?
  7. STRATEŠKI CILJEVI. Uspostaviti jasne i merljive ciljeve koji određuju pravac strateškog delovanja, podstiču odgovornost i omogućavaju progres ka strateškom uspehu. Postavite sledeća pitanja: Koji merljivi strateški ciljevi će usmeravati naše napore i definisati uspeh?
  8. KLJUČNI RESURSI. Identifikujte i uskladite sva neophodna sredstva, ljudske resurse, znanja i tehnologije koji su potrebni za uspešno i održivo izvršenje strategije. Postavite sledeća pitanja: Koja sredstva, ljudski resursi, znanja i tehnologije su potrebni da bi se postigli svi ciljevi iz ove strategije? Koje sve resurse treba promeniti, premestiti ili na drugi način prilagoditi kako bi se uskladili sa našim ciljevima?
  9. KONTINUIRANO USKLAĐIVANJE. Stvoriti proces za stalno praćenje, evaluaciju i usklađivanje kako bi se osiguralo da strategija ostane relevantna tako što će pravovremeno reagovati na dinamične tržišne uslove. Postavite sledeća pitanja: Kako ćemo pratiti, procenjivati njen napredak i usavršavati našu strategiju kako bi smo sprečili da vremenom postane manje relevantna i okrenuli se novim mogućnostima?

Ova metodologija se zasniva na 25 godina iskustva u strateškom konsaltingu i integriše postavke iz vodećih strateških teorija kao što su Porterovih 5 Sila (Porter’s Five Forces), Strategija Plavog Okeana (Blue Ocean Strategy) i Igra na Pobedu (Playing to Win). Metodologija prati jasan, spiralni proces donošenja odluka koji obezbeđuje transparentnost, strateško usklađivanje i praktičnu primenljivost. Za razliku od izolovanih teorija, metodologija formulacije dinamičke strategije nudi jasan redosled donošenja odluka koji obezbeđuje konzistentnost na polju cele organizacije, istovremeno omogućavajući fleksibilnost u odgovoru na nove izazove. Ovakav transparentan proces omogućava da se svaka strateška odluka može pratiti – što postaje sve kritičnije za upravljačke timove i ostale zainteresovane strane.

Štaviše, ova metodologija je akciono orijentisana. Ona ne samo da vodi stratege kroz analizu – ona pruža praktične korake za pretvaranje nalaza iz strateške analize u izvršivu strategiju. Pored toga, moja metodologija se bazira na kontinuiranom usklađivanju, omogućavajući tako organizacijama da evoluiraju svoje strategije u realnom vremenu onako kako se uslovi menjaju.

U budućnosti treba testirati primenu ove metodologije u različitim industrijama i iskoristiti moć veštačke inteligencije za poboljšanje svakog koraka, potencijalno smanjujući ljudsku ulogu uz obezbeđivanje transparentnosti i etičkog nadzora.

Za dublje uranjanje u svaki korak ove metodologije i primere iz stvarnog sveta, OVDE pročitajte englesku verziju celog članka koji je originalno objavljen na Medium.

View at Medium.com

11 jul

Kako uključiti sve zaposlene u formulaciju strategije?

Posted by Alex Milovanovich in inkluzivna strategija, strategija. Tagged: , .

U mnogim organizacijama, formulisanje strategije i njena periodična revizija često su isključiva obaveza izvršnog upravljačkog tima. Međutim, izuzimanje većine zaposlenih iz ovog ključnog procesa, može biti propuštena prilika. Umesto toga, kompanije bi trebalo da imaju za cilj da indirektno i kontinuirano uključe sve zaposlene u svoje strateško planiranje. Pored toga što se ovim prikupljaju, filtriraju i koriste raznovrsna zapažanja i ideje svih zaposlenih, što dovodi do sveobuhvatnijih i efektivnijih strateških rešenja, ovakvim pristupom se podiže lojalnost kao i usvajanje zajedničkih strategija kao svojih.

Kontinuirano uključivanje svih zaposlenih za strateški uspeh

Ključ za uspešno uključivanje svih zaposlenih u strateški proces leži u podsticanju kontinuiranog angažovanja. Ohrabrivanje svih u organizaciji da identifikuju taktička i strateška pitanja unutar svog radnog okruženja, kao i u okviru celokupnog operativnog domena kompanije, može doneti dragocena zapažanja. Njihovo učešće se može postići različitim tradicionalnim metodama, kao što su kutije na vidnim mestima u koje se mogu ubaciti zapažanja i predlozi, redovni timski sastanci gde se razmenjuju ideje kao i široki otvoreni forumi za razmenu ideja.

Kontinuirano prikupljanje predloga i ideja od zaposlenih osigurava da organizacija ostane budna na svim nivoima u vezi potencijalnih prednosti, slabosti, mogućnosti i pretnji. Zaposleni su često u prvim redovima i mogu prepoznati probleme i mogućnosti koje rukovodstvo može da previdi. Kontinuiranim prikupljanjem ovakvih zapažanja, kompanija može da izgradi dinamičnu bazu vrednih informacija koje mogu da značajno obogate buduće sastanke upravljačkog tima na kojima se formuliše strategija.

Upotreba veštačke inteligencije (VI) za analizu i sortiranje

Da bi upravljale velikim prilivom predloga i ideja, organizacije mogu da koriste alate za veštačku inteligenciju (V.I.). Ovakvi alati mogu pomoći u filtriranju, kategorizaciji i određivanju prioriteta velikog broja unosa i sortirati ih na primer kao prednosti, slabosti, mogućnosti i pretnje. Ovakav proces bi preslikao tradicionalnu SWOT analizu, ali bi je istovremeno i obogatio velikim brojem različitih zapažanja i ideja koje dolaze iz cele organizacije, a ne samo od užeg kruga rukovodilaca i možda spoljnih savetnika. Ovakav automatizovani proces ne samo da bi uštedeo vreme već bi i obezbedio sistematsku i nepristrasnu analizu podataka.

Korišćenjem V.I. za obradu i analizu zapažanja zaposlenih, kompanije mogu efikasno da identifikuju stalne i periodične teme kao i kritična pitanja koja zahtevaju pažnju. Ovakav pristup, zasnovan na velikom broju podataka, omogućava upravljačkom timu da donosi bolje informisane odluke tokom svojih periodičnih revizija strategije, obezbeđujući time da strategija kompanije bude utemeljena na zapažanjima i iskustvima iz realnog radnog okruženja zaposlenih koje seže do mušterija, snabdevača, partnera i lokalnih zajednica.

Vrednovanje doprinosa zaposlenih

Podnošenje predloga i ideja ne bi trebalo da bude sporadična aktivnost zaposlenih već deo sveopšte kulture kompanije. Kada zaposleni znaju da su njihova zapažanja i ideje dobrodošle i vrednovane, veća je verovatnoća da će nastaviti sa aktivnim doprinosom. Saznanje da bi njihov doprinos mogao da utiče na strateški pravac kompanije podstiče osećaj vlasništva i ulaganja u zajedničke buduće rezultate. Kako se zapažanja i ideje zaposlenih slivaju u dolazeće „strateške radionice“ rukovodstva kompanije, obezbeđuje se da se strategija kompanije ne oslanja isključivo na „pogled sa vrha“ već da se temelji i na praktičnim iskustvima i inovativnim idejama koje dolaze od onih koji su na prvim linijama poslovanja.

Zaključak

Uključivanje zapažanja i sugestija svih zaposlenih u proces strateškog planiranja nije samo demokratski pristup, već i strateška neophodnost. Podsticanjem kontinuiranog angažovanja celog kolektiva kao i korišćenjem mogućnosti koje donosi V.I. za efikasnu obradu i analizu ovih podataka, organizacije mogu da stvore sveobuhvatniji i efektivniji proces formulisanja strategije. Ovakav pristup koji se zasniva na širokoj saradnji unutar organizacije dovodi do bogatijeg saznanja o poslovnom okruženju, podstiče angažovanje zaposlenih i na kraju jača organizaciju na svom putu ka uspehu.

14 mar

Srpski poslovni rizici i izgledi u 2024-oj: Plovidba kroz neizvesnost

Posted by Alex Milovanovich in poslovni rizik, strategija. Tagged: , , , , .

Dok se globalno poslovno okruženje i dalje nestabilno usred geopolitičkih tenzija i ekonomskih neizvesnosti, srpski poslovni ljudi su veoma svesni izazova i mogućnosti koji ih čekaju. U martu 2024. godine, sproveo sam anketu među svojim srpskim poslovnim vezama na LinkedIn-u kako bih prikupio njihove poglede na 2024. godinu. Anketa je ispitala njihova mišljenja o poslovnim rizicima, očekivanim poslovnim rezultatima, primeni veštačke inteligencije i predviđanjima u vezi cene goriva do kraja godine.

Najveće brige: Trajna inflacija i korupcija

Anketa pokazuje da 43% ispitanika vidi nesmanjenu inflaciju i korupciju/„partokratiju“ kao glavne rizike, što odražava njihovu zabrinutost za ekonomsku stabilnost i integritet poslovnog okruženja. Dok inflacija predstavlja širi evropski trend, gde je dostigla nivoe koji se nisu videli decenijama, i još pogoršana ratom u Ukrajini i njegovim uticajem na cene energije, rizik od korupcije i „partokratije“ je nažalost u porastu (32% u anketi iz 2022. i 37% u anketi iz 2023.).

Kupovna moć potrošača, nedostatak radne snage i moguća politička nestabilnost

Anketa takođe otkriva zabrinutost oko slabljenja kupovne moći potrošača (30%), što može biti posledica inflacije, ali i ukazuje na izazove u održavanju tražnje. Ova cifra je u padu u odnosu na prethodne godine kada je bila 37% u 2022. i 42% u 2023. Nedostatak radne snage (30%) dodatno komplikuje situaciju, što sugeriše potencijalne teškoće u obezbeđivanju kvalifikovanih radne snage i zadovoljenju svih proizvodnih i servisnih potreba. Pored ovih rizika koji odražavaju poteškoće s kojima se Srbija danas suočava, prepoznat je i rizik od unutrašnje političke nestabilnosti, koji je identifikovalo 26% ispitanika.

Geopolitičke tenzije i odnosi sa EU

Prekid lanaca snabdevanja zbog geopolitike, rast sive ekonomije i pogoršanje odnosa sa EU prepoznato je od 17% ispitanika. Ovi faktori podvlače delikatnu ravnotežu koju Srbija mora održati u svojim međunarodnim odnosima i ekonomskoj politici. Rat u Ukrajini i njegov globalni uticaj su svakako prisutni u ovom kontekstu.

Investicije, ekonomsko usporavanje i kamatne stope

Rizici slabijeg intenziteta uključuju smanjena ulaganja u privatni sektor (13%), ekonomsko usporavanje (9%) i rastuće kamatne stope (4%) – ovo poslednje je značajno niže od prošlogodišnjih očekivanja koja su bila 42%. Iako ove oblasti možda nisu na vrhu liste briga većine ispitanika, one i dalje igraju ključnu ulogu u oblikovanju poslovnog okruženja. Još bih pomenuo da nenaplativa potraživanja nisu prepoznata kao bitan rizik ove godine, što nije bio slučaj u prethodne dve ankete (26% u 2022. i 42% u 2023.).

Očekivani poslovni rezultati

Uprkos neizvesnosti, postoji spektar očekivanja u vezi sa očekivanim rezultatima poslovanja kompanija u 2024. godini:

  • Optimizam i opreznost: Dok 35% ispitanika očekuje bolje poslovne rezultate u poređenju sa 2023. godinom, 39% očekuje slične ishode. Međutim, značajan deo ostaje oprezan, s tim što ostatak uglavnom očekuje slabije rezultate.

Primena veštačke inteligencije

Integrisanje tehnologija veštačke inteligencije (AI) u poslovne operacije i dalje je tema razmatranja ali i akcije:

  • Trenutno stanje: 39% ispitanika je neodlučno u vezi sa primenom AI rešenja, što odražava određeni stepen opreznosti i dodatnog razmatranja.
  • Stopa primene: S druge strane, 52% ispitanika već koristi ili je u procesu implementacije jedne ili više AI aplikacija, što ukazuje na sve veće priznanje potencijala AI za poboljšanje efikasnosti i inovativnosti.

Prema ovim rezultatima stepen primene veštačke inteligencije možda izgleda neobično visok za Srbiju, što je pomalo iznenađujuće, ali i pozitivno. Ovakav rezultat je svakako donekle odraz izabranog uzorka za istraživanje. Naime, skoro svi moji L-in kontakti dolaze iz sredina gde su napredak, razvoj i inovacije, pa i one u sferi informacione tehnologije, veoma cenjene. Istovremeno, značajan deo preduzeća je još ranije započelo digitalnu transformaciju tako da im uvođenje neke bazične AI aplikacije nije problem. Više je stvar volje i ambicija mnogobrojnih vlasnika MSP koji dominiraju domaćom privredom. U svakom slučaju, ovakvi odgovori ističu sve veću otvorenost prema AI unutar srpskog poslovnog okruženja, što ima potencijal da pomogne u prevazilaženje izazova identifikovanih u ovoj anketi.

Očekivanja u vezi cena goriva

Uzimajući u obzir mnogobrojne faktore koji će uticati na razvoj globalne i lokalne ekonomije u 2024. godini, ispitanici su pružili uvid u svoja očekivanja u vezi sa cenama goriva:

  • Prognoza cena: 43% ispitanika predviđa da će cene goriva do kraja 2024. godine ostati u rasponu od +/- 5%. S druge strane, 47% očekuje porast preko 5%, dok samo 4% očekuje značajno sniženje cena.

Ovo se podudara sa trenutnom nestabilnošću energetskog tržišta izazvanom ratom, koja je posebno pogodila Evropu zbog njene zavisnosti od ruskih energetskih izvora.

Sagledavanje rezultata ankete u širem kontekstu

Srpska poslovna zajednica se sprema za godinu izazova ali i mogućnosti. Sa inflacijom i korupcijom na vrhu liste rizika, uz brige oko kupovne moći potrošača i tržišta rada, kompanije se kreću kroz kompleksno poslovno okruženje. Anketa donosi oprezno zadovoljstvo u vezi primene veštačke inteligencije kao i očekivanih rezultata poslovanja, uz realna očekivanja u vezi cene goriva i crta sliku otpornosti i prilagodljivosti srpskih preduzeća suočenih sa neizvesnošću.
Rezultate ankete možemo takođe posmatrati u širem kontekstu globalnih zbivanja, posebno aktuelnog sukoba u Ukrajini i njegovih posledica na globalnu ekonomiju:

  • Nestabilnost tržišta energije: Sukob u Ukrajini je naneo veliku štetu globalnom energetskom tržištu, što je dovelo do porasta cena prirodnog gasa i nafte. Evropa, koja je jako zavisna od ruskog prirodnog gasa, suočena je sa povećanom energetskom nesigurnošću, što pospešuje zabrinutost u vezi inflacije kao i daljih poremećaje lanaca snabdevanja.
  • Inflacione tenzije: Već postojeći globalni inflatorni pritisci, pogoršani poremećajima zbog rata, rezultirali su ubrzanim rastom cena odnosno troškovima poslovanja u raznim sektorima. Iako je sukob nesumnjivo doprineo rastu inflacije, prethodna dešavanja kao što je politika kvantitativnog ublažavanja (ubrizgavanje svežeg novca u ekonomiju) koje su zapadne zemlje praktikovale kao odgovor na pandemiju takođe su odigrale značajnu ulogu.

Dok se srpske kompanije kreću kroz ovo kompleksno i dinamično okruženje 2024. godine, strateška dalekovidost, prilagodljivost i inovativna rešenja biće ključni za ublažavanje rizika i pretvaranje novonastalih mogućnosti u poslovni uspeh.

Kako godina teče, biće zanimljivo posmatrati kako će se ovakvi pogledi prevesti u poslovne odluke i kako će se srpske kompanije prilagoditi ovakvom poslovnom okruženju.

30 jan

Podeljena očekivanja u vezi rezultata poslovanja u 2023. uz saglasnost da je inflacija najveći rizik

Posted by Alex Milovanovich in poslovni rizik, strategija. Tagged: , , .

Kao i prethodnih godina POSLOVNA STRATEGIJA NA BALKANU je uradila istraživanje među poslovnim ljudima u Srbiji u vezi njihovih očekivanja za 2023. godinu. Teme su bile rizici, očekivani rezultati, poslovne šanse kao i nastavak digitalizacije. Istraživanje je urađeno u drugoj polovini januara 2023.

Ove godine se jedan rizik jasno izdvojio od ostalih time što je čak 89% učesnika u istraživanju glasalo da će proizvodna inflacija (troškovi radne snage, repromaterijala, sirovina, energenata i ostalo) biti najveća pretnja uspešnom poslovanju. Ovo je značajni skok u odnosu na moje prošlogodišnje istraživanja kada je 58% učesnika ukazalo na isti ovaj rizik. Ipak, ovakav rezultat nije neočekivan jer se zasniva na prošlogodišnjem iskustvu i zvaničnim podacima prema kojima je u Srbiji u 2022. zabeležena inflacija od 11,9% s tim da je međugodišnja inflacija u decembru 2022. bila 15,1%.

Mišljenja sam da je ovakva inflacija mnogo više rezultat višegodišnjeg prekomernog puštanja u opticaj velike količine „svežeg“ novca od strane centralnih banaka najvećih zemalja Zapada – naročito od početka pandemije – a manje posledica rata u Ukrajini. Na kraju krajeva sami smo svedoci toga da su hrana i ostale životne namirnice počeli značajno da poskupljuju još od početka 2020. Rast cena energenata na početku rata je samo dodao ulje na vatru.

Na drugom i trećem mestu rizika za tekuću godinu su nedostatak radne snage (53%) i moguće pogoršanje odnosa sa Evropskom Unijom zbog rata u Ukrajini (47%).

Očigledno je da nedostatak radne snage sve više postaje ozbiljan faktor u poslovanju preduzeća što je ove godine prepoznala polovina upitanih dok je za isti rizik glasala samo jedna trećina (32%) prošle godine. Istovremeno smo svedoci da sve više stranih radnika nalazi posao u Srbiji, a da država planira da to olakša svojim zakonodavstvom.

Rat u Ukrajini i pozicija Srbije u odnosu na njega kao i neka vrsta dogovora oko Kosova su u žiži pažnje evropskih političara što može uticati kako na dalje korake u pridruživanju Evropskoj Uniji tako i na investicije koje dolaze sa te strane, a koje direktno utiču na zaposlenost. Prekid i povlačenje stranih investicija odnosno zapadnih kompanija iz Srbije bi se svakako negativno odrazilo po srpsku ekonomiju.

Sledi grupa od pet rizika za koje se opredelilo između 37% i 42% učesnika u istraživanju i to su:
• pad kupovne moći potrošača (42%) – prošlogodišnje istraživanje 37%
• problemi u naplati potraživanja (42%) – prošlogodišnje istraživanje 26%
• rast kamatnih stopa (42%) – prošlogodišnje istraživanje 11%
• pad potrošnje i privatnih investicija zbog neizvesnosti (37%) – prošlogodišnje istraživanje 63%
• korupcija i ’partokratija’ (37%) – prošlogodišnje istraživanje 32%.

Dok je očekivani pad kupovne moći potrošača na sličnom nivou kao i prošle godine uočava se osetnije povećanje rizika od nemogućnosti naplate potraživanja što ukazuje da se ove godine očekuje da veći broj preduzeća posluje pod pritiskom i da ima problema sa održavanjem pozitivnog protoka novca.

Rast rizika od daljeg povećanja kamatnih stopa je razumljiv uzimajući u obzir da je referentna stopa Narodne banke Srbije počela sa trendom rasta sa 1% na 1,5% u aprilu 2022. da bi tu godinu završila decembarskim povećanjem na 5%, a ovu 2023. odmah počela januarskim skokom na 5,25%. Sve je naravno uslovljeno kretanjima na međunarodnim tržištima novca i odlukama velikih zapadnih centralnih banaka. S tim u vezi trenutno prevladava mišljenje da će se globalni rast kamatnih stopa zaustaviti do polovine ove godine.

Očekivani rizik od pada investicija i potrošnje uzrokovanih neizvesnošću se skoro prepolovio u odnosu na prošlu godinu verovatno zbog toga što su investicije u praksi nastavile da rastu tokom 2022. bez obzira na prethodna očekivanja pa se slično očekuje i u ovoj godini.

Nažalost korupcija i ’partokratija’ i dalje predstavljaju značajan rizik za poslovanje koji se čak i neznatno povećao.

U treću grupu rizika za 2023. dolaze oni za koje se opredelilo do jedne petine učesnika.
• prekid lanaca snabdevanja (21%) – prošlogodišnje istraživanje 58%
• nepristupačno finansiranje (21%)
• izazovi digitalizacije (11%)
• siva ekonomija (11%)
• ekonomski sukob SAD i Kine (5%)
• nestabilnost na Balkanu (5%)
• nedostatak energenata (5%).

U vezi velikog pada očekivanog rizika od prekida lanaca snabdevanja sa prošlogodišnjih 58% na trenutnih 21% primetio bih da u srpskoj privredi nije bilo osetnijih prekida lanaca snabdevanja tokom prošle godine tako da se i briga u vezi s tim smanjila.

Na kraju treba dodati da niko, kako prošle tako i ove godine, ne predviđa pad kursa dinara.

Kada se govori o očekivanim rezultatima poslovanja za 2023. godinu odgovori su podeljeni. Podjednak broj odgovora (37%) ukazuje na slično ili bolje poslovanje nego u prethodne dve godine (2021-2022) dok 26% upitanih smatra da će lošije poslovati u odnosu na isti period. Uz to samo 16% vidi značajnu poslovnu priliku u ovoj godini.

Dobra vest je da 53% učesnika u istraživanju već zna da će imati projekte za unapređenje digitalizacije u svojim preduzećima u ovoj godini dok još 16% njih planira da to učini.

14 dec

I pored ozbiljnih rizika poslovni ljudi u Srbiji vide priliku za rast u 2022. godini

Posted by Alex Milovanovich in poslovni rizik, strategija. Tagged: , , , .

Poslovna Strategija na Balkanu je prema svojoj tradiciji obavila istraživanje među poslovnim ljudima u Srbiji o njihovim očekivanjima za 2022. godinu, kako po pitanju pretnji poslovanju tako i o po pitanju rezultata i strateških inicijativa koje se planiraju. Istraživanje je urađeno u decembru 2021. godine.

Prema pristiglim odgovorima tri rizika se izdvajaju od ostalih i za svaki od njih je glasalo između 58% i 63% upitanih, a oni su:

  1. Pad potrošnje i privatnih investicija kao odgovor na neizvesnost (63%).
  2. Skok cena repromaterijala, sirovina i/ili energenata (58%).
  3. Prekidi lanaca snabdevanja uzrokovanih pandemijom ili geopolitičkim tenzijama (58%).

Kriza je svakako donela promene u potrebama i ponašanju potrošača, „socijalnu distancu“, ograničenu mogućnost putovanja kao i neka fizička ograničenja kretanja (za nevakcinisane) s tim da se pravila razlikuju od države do države. Sve ovo je nateralo kompanije da manje ili više promene način svog poslovanja, a mnoge su i prestale da postoje. Iz istog razloga su povučene mnoge privatne investicije.

Sada znamo da je zdravstvena kriza uzrokovana Covid-19 već 2020. godine izazvala značajan pad privredne aktivnosti u svetu kao i gubitak radnih mesta. Čak i oni koji su zadržali svoja radna mesta su smanjili potrošnju bilo zbog osećaja neizvesnosti ili zbog činjenice da nisu mogli da troše novac na putovanja i izlaske.

Sa druge strane države su delile subvencije kako građanima tako i privrednim subjektima, koliko je ko mogao i želeo, što je uz vakcinaciju stanovništva uspelo da zaustavi privredni pad iz 2020. i preusmeri ga ka rastu u 2021. Srbija se u tome snašla bolje nego prosek Evropske Unije (EU) i za 2021. očekuje rast bruto domaćeg proizvoda od 6% u odnosu na 5% za EU. Predviđanja za 2022. godinu su takođe za nijansu na strani Srbije (4,5% Srbija prema 4,3% EU).

„Upumpavanje“ velike količine svežeg novca u većinu svetskih ekonomija, bilo putem zaduživanja (primer Srbije) ili kroz „kvantitativno popuštanje“ odnosno otkup dugoročnih obveznica koristeći naštampani novac (primer SAD), je očekivano dovelo do inflacije tokom 2021. i to po prvi put posle dužeg niza godina. Očekuje se da se takav trend i nastavi u dobrom delu 2022. godine, a možda i kasnije. Iako je Srbija za sada donekle zaštićena od poskupljenja energenata ni ona nije mogla da izbegne poskupljenja hrane kao ni sirovina i repromaterijala za svoju industriju. Pri tome inflatorni uticaji definitivno dolaze spolja to jest iz pada kupovne moći zapadnih valuta, prvenstveno evra i američkog dolara, dok je srpski dinar stabilan. Sa druge strane kineski juan je od avgusta pa do kraja 2021. godine zabeležio stabilan rast u odnosu na dolar i evro. Interesantno je pomenuti da ni jedan od učesnika ovog istraživanja nije prognozirao pad kursa dinara u 2022. što je između ostalog iskaz poverenja u Narodnu Banku Srbije.

Zbog prekida ili ograničenog poslovanja mnogih svetskih kompanija uzrokovanim odsustvom radne snage tokom 2020. i 2021. godine došlo je do smanjenja njihove proizvodnje što se odmah odrazilo na ceo lanac proizvodnje odnosno snabdevanja. Jedan od najpoznatijih primera je nestašica čipova za auto industriju što je značajno umanjilo broj proizvedenih automobila iako potražnja za njima itekako postoji. Ovakva situacija u snabdevanju je uzrokovala trku među kupcima što je dodatno uticalo na industrijsku inflaciju.

Druga značajna grupa rizika na koje ukazuju učesnici dajući im između 37% i 42% svojih glasova uključuje sledeće:

  1. Jačanje političkih tenzija između SAD, EU, Kine i Rusije sa negativnim uticajem na snabdevanje kritičnim artiklima, trgovinu i strane investicije. (42%)
  2. Pad realne kupovne moći potrošača. (37%)
  3. Uredbe o ograničenju poslovanja i putovanja zbog pandemije. (37%)

Već je godina na izmaku donela rast globalnih tenzija na relaciji SAD/EU/Britanija – Rusija oko Ukrajine i SAD/EU/Britanija – Kina oko Tajvana (nominalno), a u suštini oko svetske ekonomske dominacije. Nažalost ti sukobi koji se za sada vode samo na nivou ograničenih sankcija, trgovinskih ograničenja i pojačane retorike mogu u 2022. godini da eskaliraju u regionalne vojne okršaje. U takvom scenariju bi zapadne sile verovatno podigle nivo sankcija i trgovinskih blokada do najveće moguće mere što bi se negativno odrazilo na mnoge zemlje koje su samo posmatrači te situacije, a tu računam i Srbiju. Konkretno najveći rizik po Srbiju je da se zatvore dotoci gasa i nafte jer ovi prolaze preko teritorija koje kontroliše NATO pakt.

Pad kupovne moći potrošača, najviše zbog inflacije, će biti koliko-toliko ublažen barem privremeno što se tiče cena energenata za domaćinstva, a moguće je da i u 2022. godini država nastavi sa davanjem jednokratne pomoći barem najugroženijim grupama stanovništva.

Što se tiče uredbi o raznim ograničenjima kretanja i poslovanja vezanim za kontrolu pandemije može se reći da su mere koje su do sada primenjivane u Srbiji mnogo blaže nego u većini zemalja Evropske Unije.

Rezultati istraživanja ukazuju i na treću značajnu grupu rizika koji su dobili između 26% i 32% glasova:

  1. Jačanje regionalnih sukoba / nestabilnosti sa negativnim uticajem na trgovinu i strane investicije. (32%)
  2. Korupcija. (32%)
  3. Nedostatak radne snage. (32%)
  4. Nemogućnost naplate potraživanja. (26%)

Nažalost globalne tenzije odnosno borba za svetski prestiž samo dolivaju ulje na vatru na ionako istorijski opterećene odnose među zapadno-balkanskim državama gde sve velike sile imaju svoje „specijalne“ političke predstavnike za region. Koliko je do domaćih „igrača“ da rasplamsaju ili smire situaciju, isto toliki uticaj imaju i spoljne sile.

Očigledno je da korupcija, nedostatak radne snage i nemogućnost naplate potraživanja i dalje ostaju na listi najvećih rizika.

Sve odgovore iz decembarskog istraživanja možete videti na sledećoj grafici.

Kada su bili upitani kakve poslovne rezultate očekuju u 2022. godini dve trećine učesnika u istraživanju ukazuje na uspešnije poslovanje nego u 2021. (68%) dok čak 42% njih očekuje da posluje bolje nego i pre pandemije (2019). Pored toga i odgovori na sledeće pitanje još više ohrabruju ukazujući da dve trećine učesnika (68%) već vidi značajnu poslovnu priliku u 2022. godini!

Da li se zaista Srbija iščupala iz kandži krize te čvrsto grabi ka stabilnom rastu i pored toga što pandemija sa preprekama koje je donela ostaje sa nama bar još jednu, a možda i više godina uz sve ostale spoljne rizike? Ekonomske brojke, a i rezultati ovog istraživanja ukazuju na pozitivan odgovor. Za mene je ključni nalaz istraživanja da je značajan deo poslovnih ljudi optimista i da veruju u dobre poslovne prilike i bolje rezultate za svoje kompanije u 2022. Na poslednje pitanje u vezi digitalizacije 63% učesnika istraživanja su odgovorili da su već planiralinove projekte za dalju digitalizaciju svog poslovanja, a kod njih 16% je to još uvek u fazi planiranja. Ovakvi odgovori samo potkrepljuju sveukupni utisak da se srpska privreda ubrzano prilagođava novim uslovima poslovanja i da mnogi njeni akteri čak i u takvim uslovima mogu da ostvare rast.

1 nov

Koliko se efikasno upravlja kompanijama u Srbiji?

Posted by Alex Milovanovich in strategija, upravljanje kadrovima. Tagged: , , , , , .

Upravljanje kompanijom je multidisciplinarni izazov kako za profesionalne menadžere tako i za vlasnike koji aktivno učestvuju u tom procesu. Dobra strategija je samo preduslov za uspeh dok je njeno izvršenje ono što zahteva mnogo više truda, resursa i vremena. Upravljanje kompanijom možemo shvatiti i kao simultano upravljanje izvršenjem izabrane strategija sa jedne strane i kreiranjem preduslova za njen dalji razvoj sa druge. Od uspešnosti ovog procesa zavise kako trenutni rezultati (prihodi, dobit, prinosi) tako i budućnost kompanije (rast, inovativnost, održivost). Zato je važno da od samog početka prepoznamo kritične oblasti upravljanja i razumemo njihove međusobne odnose te da se organizujemo na način koji će osigurati najveću efikasnost.

Na osnovu svog prethodnog iskustva u upravljanju kompanijama i dijagnostikovanju neefikasnosti tog procesa u različitim industrijama i geografskim lokacijama kao i višegodišnjeg istraživanja ove teme nalazim da sledeća struktura najbolje opisuje efikasnost upravljačkog procesa.

Struktura efikasnosti korporativnog upravljanja

Prepoznao sam osam kritičnih oblasti efikasnosti upravljanja koje se pozicioniraju u dve grupe: Izvršenje Strategije i Kreiranje Strategije. Zajednička oblast za obe grupe je stepen primene novih tehnologija.

  1. Uspeh izvršenja strategije određuju (a) operativno odlučivanje koje definiše postavke i dinamiku ostalih oblasti iz ove grupe a to su: (b) način upravljanja timovima i pojedincima, (c) efikasnost tehnoloških i poslovnih procesa, (d) produktivnost, (e) efikasnost korišćenja budžeta to jest kontrole prihoda i rashoda, i (f) efikasnost razvoja novih tehnologija za sve oblasti poslovanja.
  2. Pored (f) efikasnosti razvoja novih tehnologija kreiranje nove strategije određuje i kreativnost/inovativnost ljudskih resursa koju sam rasčlanio na (g) individualno usavršavanje i (h) stepen lojalnosti i posvećenosti zaposlenih.

Vidimo da ljudi i tehnologije aktivno određuju efikasnost kako izvršenja strategije tako i kreiranja nove. Koliko su lični i timski doprinosi važni za efikasno izvršenje strateških planova toliko su stalno usavršavanje i lojalnost zaposlenih važni za inovativnost firme i kreiranje novih uspešnih strategija. Istovremeno postojeće tehnologije povećavaju efikasnost proizvodnih i poslovnih procesa te omogućavaju pravovremeno dobijanje preciznih informacija o stanju poslovanja, bolje planiranje i kontrolu rizika što sve spada u izvršenje strategije. Sa druge strane, ljudi pored sopstvene kreativnosti i posvećenosti, koriste postojeće tehnologije da kreiraju nove proizvode, usluge, strategije pa i nove tehnologije.

Da bih testirao gornju strukturu organizovao sam istraživanje u Srbiji koristeći svoje poslovne kontakte na LinkedIn-u. Na osnovu prethodnog iskustva u radu sa lokalnim preduzećima sastavio sam liste najčešćih praksi u svakoj oblasti efikasnosti upravljanja i zamolio upitanike da ocene uspešnost ovog procesa tako što će za svaku oblast izabrati praksu koja najviše odgovara stanju u kompaniji koju dobro poznaju ili da opišu tamošnju specifičnu situaciju.

Rezultati istraživanja o efikasnosti korporativnog upravljanja u Srbiji

Pokazalo se da se u Srbiji efikasnije upravlja izvršenjem strategije (efikasnost 63%) nego njenim kreiranjem (61%). Upravljačke aktivnosti su više fokusirane na ostvarivanje što boljih tekućih rezultata nego na inovaciju i kreiranje novih proizvoda, usluga i strategija. Izgleda da je fokus, a verovatno i veći pritisak na zaposlenima jer je percepcija da se najefikasnije rukovodi radnom snagom (efikasnost 75%), a da se najneefikasnije upravlja procesima i usavršavanjem zaposlenih (oba efikasnost 55%). Efikasnosti upravljanja za svaku oblast posebno možete naći u crvenim okvirima u gornjem dijagramu.

Tri četvrtine upitanika uz najmanju disperziju odgovora ocenjuju da je u kompaniji koju dobro poznaju „prosečna“ efikasnost procesa u odnosu na konkurenciju to jest da postoji „podnošljiv“ prazan hod za koji mislim da i ne može biti tačno određen zbog načina na koji se donose operativne odluke. Ove se u većini kompanija (63%) ne donose na osnovu raspoloživih pravovremenih operativnih pokazatelja kojih i nema već odgovorno lice odlučuje skoro isključivo na osnovu finansijskih pokazatelja uz ili bez konsultacije sa saradnicima.

Produktivnost je takođe ocenjena kao „prosečna“ (dve trećine) što ne čudi jer se u manje od polovine kompanija koriste individualni ili timski ciljevi radi upravljanja zaposlenima (44%). Čak i ovde postojanje pojedinačnih merljivih ciljeva ne znači da su isti dodeljeni i prilagođeni za kontrolu i korekciju u manjim vremenskim intervalima. Sa druge strane, budžet se u više od polovine kompanija (63%) priprema na direktorskom nivou bez konsultacija sa srednjim menadžmentom dok se puna konsultacija obavlja samo u trećini firmi.

U 45% kompanija se zaposleni „utapaju“ u lokalnu kulturu izvršavanja naloga bez ohrabrenja da prezentuju sopstvene ideje i predloge. Ipak ohrabruje da trećina firmi privlači kandidate tako što im nudi šansu da promovišu sopstvene ideje.

44% kompanija samo ohrabruje usavršavanje i dalju edukaciju zaposlenih bez aktivnog učešća u tome dok sa druge strane njih 23% to ipak radi ali na osnovu sopstvenih planova. Sinergijska aktivnost je detektovana u samo 23% firmi gde se prave zajednički planovi sa svakim zaposlenim posebno o profesionalnom razvoju i mogućim pravcima karijere.

Nalazim da se u 45% kompanija aktivno prate i razvijaju nove tehnologije, često i u saradnji sa drugim organizacijama. Ovo pitanje ima najveću disperziju odgovora što podupire i podatak da se u čak 21% kompanija uopšte ne prate nove tehnologije, bar ne organizovano. Treba imati u vidu da je razvoj tehnologija veći kod onih kod kojih se to poklapa sa osnovnom delatnošću, na primer u IT firmama.

Tipična efikasnost upravljanja kompanijom u Srbiji

Na osnovu dobijenih odgovora sam sastavio strukturu tipičnog upravljanja u Srbiji koja se može videti na gornjem dijagramu. Problemi su očigledni kako u izvršenju tako i u kreiranju strategije. Ako upravljate kompanijom sa efikasnošću koja je malo iznad 60% teško da ćete unapredili poslovanje, a ako je konkurencija dovoljno jaka možete očekivati pad.

Koristeći ideje i dijagrame iz ovog teksta možete da uočite neke raskorake između vaše kompanije i opisanih praksi i da pokušate nekoliko brzih „popravki“. Ipak, ako želite sistematsko i održivo poboljšanje morali bi prvo da uradite temeljnu reviziju/evaluaciju sopstvenih praksi i efikasnosti u upravljanju kompanijom u odnosu na poslednje „dobre prakse“ pa da na osnovu dobijenih rezultata dizajnirate i organizujete projekte unapređenja za svaku identifikovanu slabost posebno.

Vaši planovi moraju biti usklađeni sa izabranom strategijom, vizijom i misijom to jest morate odrediti prioritete jer nemate neograničene resurse, a i vreme vam je ograničeno. Možda ćete zbog slabijih tekućih rezultata dati prioritet oblastima iz izvršenja strategije što bi verovatno bilo opravdano u takvoj situaciji, a možda se odlučite da žrtvujete tekuću dobit i focus bacite na unapređenje kreativnosti radi budućeg rasta i očekivanih tržišnih promena. U svakom slučaju uvek imajte na umu da se sve vrti oko vaših ljudi i tehnologije.

ODMAH TESTIRAJTE uspešnost upravljanja u vašoj kompaniji koristeći ovaj kratak upitnik koji je sastavljen u POSLOVNOJ STRATEGIJI. Dobićete dobru indikaciju situacije koja vas možda pokrene da uradite detaljnu evaluaciju i nešto promenite na bolje. Pritisnite ovde da počnete test.

29 nov

Zašto je Srbija uvezla sve svoje najveće izvoznike i kako da promoviše domaća preduzeća?

Posted by Alex Milovanovich in privredni razvoj, strategija. Tagged: , , , , , .

U nedostatku sopstvenih, Srbija je prinuđena da “uvozi” izvoznike. S izuzetkom jedne državne firme za koju se ionako traži strani kupac (pančevačka HIP Petrohemija) i jedne privatne kompanije na 15. mestu (Viktorija grupa) sve ostale kompanije sa liste 15 najvećih srpskih izvoznika u 2018. godoni su potpuno ili većinski u stranim rukama. Zašto je to tako i da li ima nade da se ovo promeni u sledećih 5-10 godina?

Najveći izvoznik u 2018. je bila HBIS grupa (Kina) sa 749,5 mil EUR, a slede FCA Srbija (Italija) sa 714,1 mil EUR i NIS (Rusija) sa 465 mil EUR; zatim dolaze Tigar (francuski Michelin) 388,9 mil EUR, Robert Bosch (Nemačka) 241,5 mil EUR, HIP Petrohemije 213,7 mil EUR (srpska država), Tetra Pak (Švajcarska) 208,5 mil EUR, Grundfos (Danska) 203,6 mil EUR, RTB Bor 181,1 mil EUR (sada Kina, a pre 08/2018 država), Yura (Južna Koreja) 180,8 mil EUR, Hemofarm (Nemačka) 175,9 mil EUR, Leoni (Nemačka) 167,3 mil EUR, Henkel (Nemačka) 163,5 mil EUR, Gorenje (Slovenija/Kina) 148,8 mil EUR i Viktorija grupa (srpsko privatno vlasništvo) sa 130 mil EUR.

Poslovni model stranog ulaganja je jednostavan. Strana firma sa sobom donosi konkurentan proizvod što podrazumeva upotrebne karakteristike, brend i standardan kvalitet, dovoljan proizvodni kapacitet da zadovolji ino-tražnju i već osigurano tržište/prodaju u svetu – bilo krajnjem korisniku ili unutar svog lanca snabdevanja. Sa ovim dolazi i tehnologija, organizacija rada, a naravno i kapital.

Strance prvenstveno privlači šansa za većim profitom, a to kod nas dobijaju kroz direktne i indirektne subvencije, školovanu a jeftiniju radnu snagu u odnosu na EU (ova dva faktora generišu stalnu kritiku u domaćoj javnosti!), niže ostale fiksne i varijabilne troškove, prihvatljivu infrastrukturu na samoj granici EU (za neevropske kompanije to je dobra strateška lokacija za izvoz u EU, a za evropljane blizina sopstvenom lancu snabdevanja), povoljne spoljnotrgovinske aranžmane za nekim značajnim tržištima kao što su rusko i tursko, a ne treba zanemariti ni plasman na lokalno/regionalna tržišta koja su u usponu. Sa naše strane nesporno je da strana ulaganja donose desetine hiljada kako novih tako i očuvanje starih „klimavih“ radnih mesta u državnim preduzećima, razvoj malih i srednjih domaćih kooperanata kao i porast lokalne trgovine na osnovu povećanja potrošnje porodica zaposlenih u ovim firmama što povlači i dodatni prihod za državu od poreza. Zato i ne treba zanemariti strana ulaganja kao značajan pokretač privrednog razvoja – čak ni po našoj formuli!

Ipak, isključivo oslanjanje na strance slabi dugoročni potencijal naše privrede. Tehnologija i plasman na strano tržište se samo privremeno uvoze jer uvek ostaju u vlasništvu i pod isključivom kontrolom inostrane firme. U takvim preduzećima se domaći razvoj svodi samo na unapređenje lokalnih procesa i konstruisanje perifernih proizvoda i delova. Razvoj koji bi vodio do strateške konkurentnosti ostaje van domašaja. Povrh svega, ostalim domaćim preduzećima je veoma teško da konkurišu ovim velikim kompanijama pa stoga i ne mogu da dosegnu kritičnu masu koja bi garantovala ozbiljnija ulaganja u sopstveni razvoj izvoznog potencijala. Dalje, potpuno nestaje ili se bitno smanjuje udeo u raspodeli izvoznog profita u korist stranog vlasnika/partnera uz povećani rizik od posledica povlačenja stranih ulaganja u slučaju političkih neslaganja sa zemljom investitora ili njenom grupacijom. Zbog svega ovoga je strateški važno za Srbiju da se gornja lista što pre obogati barem za trećinu kompanijama koje su plod domaćeg razvoja i u domaćem su vlasništvu.

U želji da više saznam o preprekama sa kojima se suočavaju domaći privrednici u svojim pokušajima da izgrade sopstveni ili sličan izvozni model sproveo sam anketu među svojim LinkedIn prijateljima (poslovna društvena mreža, www.linkedin.com). Postavio sam im pitanje da svako oceni u kojoj meri je zadovoljan(a) sa svakom od 10 navedenih komponenti poslovnog okruženja u Srbiji u odnosu na njen uticaj na izvoznu konkurentnost sopstvenog/domaćih preduzeća koristeći skalu od 1 (potpuno nezadovoljan) do 5 (potpuno zadovoljan) gde je sama lista bila rezultat mog preliminarnog istraživanja i poslovnog iskustva.

Odmah treba reći da je ukupni utisak na osnovu svih dobijenih odgovora da su upitanici generalno u većoj meri nezadovoljni izvoznim poslovnim okruženjem u Srbiji. To pokazuje prosek dobijenih ocena za sve komponente od 2,27 (ocena #3 znači samo polovično zadovoljstvo). Šta više, 9 od 10 komponenti izvoznog poslovnog okruženja su ocenjene u donjoj polovini moje skale to jest samo je „raspoloživost naprednih tehnologija“ prosečno ocenjeno sa 3,03.

Najveće nezadovoljstvo upitanici pokazuju za sledeće 4 komponente:

  • „dostupnost izvoznog/projektnog finansiranja po povoljnim uslovima“ (1,73)
  • „efikasnost državne administracije/servisa“ (1,83)
  • „prisustvo dugoročno-izvozno-orijentisanog strateškog planiranja u upravljanju preduzećima“ (1,87)
  • „plaćanje na vreme i fer tretman malih snabdevača od strane većih kompanija i izvoznika“ (1,90).
izvozni faktori grafika

I sa preostalih 5 komponenti su upitanici takođe nezadovoljni jer ne dostižu ni polovično zadovoljstvo (ocena #3), ali je to kod ovih u manjoj meri:

  • „kritična masa domaćih izvoznih/proizvodnih kapaciteta da zadovolji inostrane potrebe“ (2,13)
  • „prisustvo izvozne infrastrukture na lokalu (spoljnotrgovinske firme, privredne komore, strana predstavništva, kvalifikovane pravne i izvozničke usluge)“ (2,33)
  • „raspoloživost transportne infrastrukture (putevi, železnica, aerodromi, luke)“ (2,43)
  • „raspoloživost talentovane i kvalifikovane radne snage“ (2,63)
  • „raspoloživost pouzdanog i kvalitetnog lanca snabdevanja“ (2,83).

Povećanje izvoza je skoro uvek jedan od glavnih prioriteta svake vlade koja želi da stimuliše ekonomski rast. U tržišnoj ekonomiji vlada to najbolje može da uradi ako ukloni/umanji prepreke u poslovnom okruženju koje otežavaju funkcionisanje domaćih preduzeća, naročito onih malih i srednjih. Na osnovu rezultata moje ankete najveći problem leži u finansijskoj (ne)sposobnosti potencijalnih izvoznika i tu najviše treba uraditi. Preduzeća sa jedne strane imaju problem sa naplatom svojih potraživanja a sa druge strane ne mogu da dođu do povoljnih kredita što ih zajedno direktno sputava da ostvare sve ili barem neke od svojih razvojnih i izvoznih planova. U oba slučaja država može mnogo da pomogne ponajpre bezrezervnim sprovođenjem postojećih zakona o naplati, a ako je potrebno i zakonskim amandmanima. Potrebno je takođe osnovati nacionalni izvozno-razvojni fond verovatno u partnerstvu sa komercijalnim bankama, stranim i domaćim kompanijama i organizacijama. Fond bi bio strogo namenski za finansiranje razvoja (dugoročno) i izvoznih poslova (kratkoročno) onih industrijskih „klastera“ za koje se na osnovu ozbiljnih istraživanja pokaže da razvojem konkretnih proizvoda i tehnologija (ili nabavkom tehnologije) mogu biti konkurentni na konkretnim stranim tržištima, a u isto vreme profitabilni u svom poslovanju. Pored ovog država zaista mora da sa najvećom posvešćenošću nastavi da radi na unapređenju efikasnosti svoje administracije. Dosta toga je već učinjeno, ali očigledno nedovoljno.Takođe treba nastaviti i sa drugim inicijativama koje su se dobro pokazale kao što su industrijske bescarinske zone, a posebno razmotriti sistematsko subvencionisanje preduzeća u domaćem vlasništvu i to samo onih koja žele i imaju potencijal da izvezu robu proizvedenu Srbiji. Ako možemo da subvencionišemo strance da otvaraju radna mesta i izvoze onda valjda to možemo da radimo i sa svojima.

Izgleda da je situacija takođe kritična u vezi odsustva dugoročno-izvozno-orijentisanog strateškog planiranja u upravljanju preduzećima. Naravno da vlasnici i rukovodstva preduzeća prvo sami moraju da promene svoja shvatanja i poslovnu praksu, ali i tu ima prostora za ulogu države. Ona može da pruži osnovno poslovno obrazovanje na temu dugoročnog planiranja, izvoznog marketinga, administracije, prodaje i logistike u obliku specijalno dizajniranih kurseva na terenu, a naročito tamo gde su već identifikovani gore pomenuti potencijalno-izvozni „klasteri“. Takođe je važno obezbediti prisustvo specifičnih pružaoca usluga u vezi izvoza kao i pristup naših firmi relevantnim informacijama o izvoznim šansama, povoljnim tržištima i spoljno-trgovinskim uslovima što uključuje i direktno predstavljanje stranih tržišta i njihovih predstavnika, a naročito obuku kako se do svega toga dolazi koristeći samo sopstvene resurse!

Ne možete postati veliki izvoznik usputno to jest snabdevajući domaće tržište i hvatajući „u letu“ svaku izvoznu priliku koja iskrsne jer je to neodrživo! Danas ćete nešto prodati, sutra možda ne što baš i nije zgodno za planiranje budžeta za sledeću godinu. Uz to, kakvu god vam pomoć i povoljno poslovno okruženje država obezbedi ipak će odlučujuće za uspeh vaših izvoznih ambicija biti vaša strategije i kvalitet njenog izvršenja što zahteva dugoročnu posvećenost. Strategija nije sve u biznisu, ali bez nje sigurno nikada nećete ući na listu najvećih domaćih izvoznika! Za one koji u ovo veruju i spremni su da zasuču rukave evo nekoliko praktičnih saveta za početak:

  • Vaš izvozni plan bi morao da uključi ljudske resurse, kapacitete, pakovanje, znanje, logistiku i još mnogo toga. Takođe ne zaboravite da izvozni uspeh ne zavisi samo od kvaliteta i cene proizvoda nego i od efikasnosti marketinga!
  • Ako ste početnici u izvozu, a i za sve ostale iskusne izvoznike, na svake 3 godine (ponovo) sastavite prelimarnu listu atraktivnih regiona i zemalja u svetu. Uporedo tome sastavite listu kriterija na osnovu kojih ćete oceniti svaku od ovih zemalja posebno i doći do konačne rang liste atraktivnih izvoznih destinacija. Ovi kriteriji moraju biti tako definisani da odražavaju kako vaše želje tako i mogućnosti vašeg poslovno-proizvodnog sistema, a uz to i karakteristike konkretnog tržišnog segmenta na koji ciljate jer će samo na taj način postati relevantni. Očigledno je da će kvalitet prethodnog istraživanja i prikupljenih informacija biti kritični za uspeh celog izvoznog projekta! Primeri nekih od mogućih kriterija: udaljenost, lokalna tražnja za sličnim/istim proizvodima te kako se vaš proizvodni portfelj u to uklapa, stanje i potencijal dotične ekonomije, kupovna moć, stabilnost valute, lokalna konkurencija (domaća + uvoz) i cene, regulativa i članstvo u trgovinskim/ekonomskim zajednicama.
  • Odlučite na koji način ćete nastupiti na ciljnom tržištu: direktnom prodajom, preko distributera, koristeći prodajnog agenta ili tako što ćete naći i udružiti se sa lokalnim partnerom.
  • Kada dobro proučite i shvatite potrebe vaših potencijalnih mušterije na ciljnom tržištu treba doneti odluku o vašim jedinstvenim prodajnim argumentima. Da vas podsetim: ovi argumenti se koriste da objasne potencijalnom kupcu zašto je vaš proizvod bolji od ostalih, uključujući kako direktne kontakte sa mušterijama tako i poruke preko medija. Da bi ste mogli da odlučite o prodajnim argumentima koji će vašoj priči dati jedinstvenost prvo morate da saznate o argumentima koje koristi konkurencija. Ne budite iznenađeni kad shvatite da ćete morati da prilagodite dizajn/karakteristike svojih proizvoda da bi obezbedili prednost nad konkurencijom po osnovu upotrebne vrednosti, kvaliteta i brenda.

17 jan

Značaj pravilnog izbora strateških i izvršnih ciljeva

Posted by Alex Milovanovich in strategija. Tagged: , , , , .

 

Strategija treba da sadrži odgovore na pitanja: „kome“, „šta“ i „kako“ to jest (1) opis tržišnog segmenta baš onih mušterija kojima su namenjeni vaši proizvodi i usluge, (2) spisak samih (grupa) proizvoda i usluga koje želite da ponudite, i (3) izbor načina za izlazak na tržište odnosno kako ćete ponuditi vaše proizvode izabranim mušterijama. Imajte na umu da neretko uticaj spoljnih sila kao što su konkurencija, stanje ekonomije i regulativa prevagnu nad internim željama i mogućnostima prilikom oblikovanja strategije. Tokom ovog procesa neophodno je doći do suštinske definicije konkretnog željenog položaja vaše kompanije u svom sveobuhvatnom okruženju u nekom budućem trenutku, a za to se koriste Strateški Ciljevi. Postojanje istih omogućava okupljanje upravljačke strukture firme, menadžera i svih zaposlenih oko jednog zajedničkog pravca delovanja, a u isto vreme služi ostalim zainteresovanim stranama da neprestano ocenjuju uspešnost izvršenja.

Strateški Cilj je specifična, jasno opisana i kvantifikovana, pozicija vaše kompanije na tržištu i u okruženju koju želite da dostignete tokom određenog/specificiranog perioda. Zadavanjem željenog cilja dajete sebi nedvosmislen pravac delovanja jer time utirete put mapi strateških planova koji ovo treba da ostvare. Kada se neki Strateški Cilj ostvari, isti se tada zamenjuje sa nekim drugim koji je obično deo sledeće faze u razvoju kompanije.

Sledeći korak u razvoju strateških dokumenata je izrada strateških planova kojima ćete ostvariti izabranu strategiju. Oni moraju biti racionalni, izvršivi, definisani u vremenu i kvantifikovani. Za razliku od strategije koja je pod velikim uticajem spoljnih sila, strateški planovi više zavise od sopstvenih potencijala, a ključni izazovi su maksimalna upotreba raspoloživih resursa, izbor prioriteta, sled aktivnosti i dinamika izvršenja. Da bi ste precizno utrli put kojim treba ići do željenog cilja i time omogućili izvršenje vaše strategije potrebni su vam Izvršni Ciljevi.

Izvršni Cilj je specifična, jasno definisana promena bilo unutrašnje ili spoljne kompetentnosti vaše kompanije (akcija) do postizanja specificiranog novog stanja (cilja) i to za određeno vreme.

Kako se kompanija ne ostvaruje samo na finansijskom planu i kroz zadovoljenje potreba svojih mušterija nego takođe kroz zadovoljenje potreba zaposlenih i okolne zajednice (a nekad i šire) treba je posmatrati iz svih tih perspektiva istovremeno. U ovu svrhu ja najčešće koristim Norton-Kaplanov-u metodologiju koja posmatra biznis iz 4 perspektive. Postojanjem ovakvog sveobuhvatnog sistema kontrole i upravljanja izvršenjem strategije se olakšava posao menadžerima to jest svima onima koji su u to uključeni. Norton i Kaplan postavljaju sledeća pitanja:

  1. Koliko dobro kompanija ostvaruje svoje finansijske ciljeve?
  2. Koliko dobro zadovoljava potrebe kupaca?
  3. Koliko su efikasni interni procesi u kompaniji?
  4. Koliko je dobro organizovana, motivisana, obrazovana, vešta i kreativna radna snaga?

Najbolje je da se prilikom definisanja Izvršnih Ciljeva i razvijanja mape planova sve odmah postavi unutar ovakve konstrukcije. Daću vam primer iz ličnog iskustva za MSP kompaniju koja distribuira potrošačke brendove u jednoj od država Zapadnog Balkana kako veleprodajom, tako i ograničenom sopstvenom maloprodajnom mrežom. Strategija je rađena za period od 4 godine.


Strateški ciljevi:

  1. Fokusirati se na razvoj sopstvenih brendova i povećati njihov udeo u prodaji na 25%,
  2. Revidirati portfolio brendova da obezbedi ciljanu maržu i rast prodaje do 20% tržišnog udela,
  3. Razvijati maloprodajni lanac isključivo u tržnim centrima većih gradova dinamikom koja ne ugrožava dogovoreni limit ukupnog zaduženja,
  4. Ostvariti udeo registrovanih lojalnih kupaca u ukupnoj prodaji od 25%,
  5. Postati lider u ecommerce-u za svoju ciljnu grupu,
  6. Povećati efikasnost maloprodajnih timova.


Izvršni ciljevi za naredne 2 godine:

  Finansijski ciljevi

  1. Završiti konsolidaciju i maksimizaciju pozitivnog protoka novca u narednih 9 meseci i time pomoći finansiranje razvoja,
  2. Podići nivo zaduženja kod dobavljača i banaka na nivo ¾ godišnje prodaje radi finansiranja otvaranja po jedne nove prodavnice godišnje u naredne 2 godine,
  3. Ciljati godišnji rast prodaje preko web sajta od 50% u naredne 4 godine.

Zadovoljenje kupaca

  1. Udvostručiti broj korisnika programa lojalnosti i podići prosečnu pojedinačnu kupovinu „lojalista“ za 25%,
  2. Smanjiti broj pogrešnih isporuka kupcima na manje od 1%.

Unapređenje internih procesa

  1. Ostvariti 2 posete svakom VP kupcu mesečno i utrostručiti broj promocija na terenu u narednih 12 meseci,
  2. U roku od 3 meseca popuniti poziciju „Menadžer Brendova“ koji će zajedno sa Finansijama u roku od sledećih 9 meseci analizirati i revidirati postojeći portfolio brendova sa novim sopstvenim „markama“ da bi se postigle ciljane prosečne marže u veleprodaji i maloprodaji.
  3. Uvesti elektronske lojalne kartice i označavanje proizvoda te omogućiti „pametnu“ obradu podataka radi uspešnijeg CRM-a u toku sledećih 18 meseci,
  4. Boljom organizacijom smanjiti vreme za otvaranja svake nove prodavnice za četvrtinu.

Unapređenje ljudskog kapitala

  1. Revidirati sistem bonusa za menadžere i poslovođe tako da 50% zavisi od timskog uspeha, a 50% od individualnog doprinosa u toku sledećih 6 meseci,
  2. Unaprediti organizacione i kadrovske veštine poslovođa prodavnica i dati im veća ovlašćenja da privuku, obuče i zadrže najbolje prodavce.

 

Obično se bira 2-4 Izvršna Cilja za svaku perspektivu. Oni treba da se zasnivaju na izabranoj strategiji, a ne na industriji kojoj kompanija pripada.

Veoma je važno da se odgovornost za svaki Organizacioni Cilj delegira jednoj određenoj osobi! U zavisnosti od veličine kompanije moguće je da jedna osoba ponese odgovornost za više ciljeva naročito unutar iste perspektive (na primer Finansijski Direktor odgovara za kompletno ostvarenje finansijskih ciljeva). Ovim osoba koja odgovara za strategiju u celini ne izbegava odgovornost za pojedinačne ciljeve – samo ih deli sa više osoba.

Ako ste vi odgovorni za pisanje strategije nemojte se zatvoriti u kancelariju i pokušavati da sve sami završite. Što pre uključite ceo menadžerski tim, a po potrebi i spoljne savetnike. Prvo sastavite radnu verziju pa je prodiskutujte na posebno organizovanoj „strateškoj radionici“. Tu ćete dobiti nove sugestije, otkriti rizike koje ste prevideli i na osnovu svega uraditi drugu verziju dokumenta. Još jedan krug razgovora, a ponekad i nova „radionica“ su potrebni da bi se iskristalisala finalna verzija vaše strategije.

4 apr

Upravljanje promenama u tranzicionoj ekonomiji Srbije

Posted by Alex Milovanovich in strategija, upravljanje promenama. Tagged: , , , , .

ID-100183158

(Grafika preuzeta od AKARAKINGDOMS sa FreeDigitalPhotos.net)

Srbija je mala balkanska država koja se još uvek bori sa privatizacijom svojih neefikasnih državnih preduzeća koja neretko, usled gubitaka, crpu velike državne subvencije na štetu ostalih građana. Posle više godina većinom neuspelih privatizacija gde su kupci pretežno bili naši sugrađani država se sada koncentriše da ova preduzeća napravi atraktivnim za strane investitore od kojih se očekuje preokret u poslovanju. Na ponudi su vlasništvo ili udeo u njemu, koncesije i menadžerski ugovori, a sve to začinjeno otpisom prispelih dugovanja i poreskim olakšicama. Jedini uslov je da novi vlasnik/menadžer zadrži barem većinu zaposlenih radnika. Sa druge strane vlada pokušava da istovremeno razvija domaći privatni sektor koji je slab, loše organizovan i nekonkurentan izvan naših granica.

Strukturne promene organizacije poslovanja odavno kasne. One su potrebne kako u državnim tako i u privatnim preduzećima. Bez obzira na vlasništvo preduzeća su generalno neefikasna, organizaciono zastarela, bez konkretne strategije, nekonkurentne na svetskom tržištu, a kao posledica svega toga i bez kapaciteta za rast i zapošljavanje novih radnika što je zaista neophodno u današnjoj srpskoj ekonomiji. I državne i privatne kompanije imaju negativan odnos prema preuzimanju poslovnog rizika što je rezultat teškog odricanja od starih društveno-ekonomskih postulata. Ljudi jednostavno ne vole promene u svom neposrednom okruženju niti poslovanje pod pritiskom konkurencije.

Državne firme obično uživaju povlašćen položaj na lokalnom tržištu, a nekad i monopolističku poziciju. Uglavnom ih vode partijski aktivisti iz koalicije koja je trenutno na vlasti (koalicije se menjaju, ali ovaj sistem upravljanja privredom ne). Oni često nalaze zajednički jezik sa sindikatima kako bi zaštitili postojeće stanje što je i najbolja garancija za kako sopstvene tako i za pozicije svih onih koje su sami, preko reda zaposlili. Korupcija kako među najvišim rukovodiocima tako i onima blizu dna upravljačke piramide nikoga ne iznenađuje i opšte je prihvaćena kao deo poslovanja. Na kraju krajeva, to je decenijama stara bolest društva koja ne pokazuje znake povlačenja. Sve ovo rezultira u pomanjkanju pozitivne radne energije među zaposlenima, inovativnosti i spremnosti za promene. U skoro svim ovim firmama sa izuzetkom nekih novih industrija kao što je informaciona tehnologija se lako uočava komunikacioni jaz između menadžera i njihovih podređenih.

Sa druge strane, domaća privatna preduzeća svih veličina su najčešće još uvek pod upravom prve vlasničke porodice ili pojedinca koji su je osnovali ili otkupili tokom ranije privatizacije, a njihova zajednička crta je da nemaju prethodno poslovno iskustvo na slobodnom (zapadnom kapitalističkom) tržištu, to jest kovali su svoje poslovno znanje ovde i u ovakvoj ekonomiji. Zato naši menadžeri još uvek nesvesno mešaju tržišne i samoupravno-socijalističke metode upravljanja i to u kombinaciji sa svojim autoritativnim rukovođenjem. Ovo im omogućava da se mešaju u odlučivanje srednjeg sloja menadžera do najsitnijih detalja (mikro-upravljanje) jer žele da preuzmu na sebe svu odgovornost. Iako se mladi kadrovi zapošljavaju koliko to uspešnost poslovanja dozvoljava oni se nažalost brzo uklope u postojeći organizacioni mehanizam i završe kao izvršioci radnih zadataka, a ne kao oni koji bi se borili za ostvarenje nekih boljih rezultata. Zaposleni očekuju da dobiju precizne instrukcije u vezi svojih radnih zadataka tako da bude potpuno jasno šta se od njih očekuje. U najširem slučaju zaposleni ne očekuju od svojih rukovodilaca da prihvate njihove predloge, ako ih ovi uopšte i pitaju za to. Time su potpuno ugušene njihove ideje i inovativnost. U suštini, premnogo toga zavisi SAMO od prirodnog talenta vlasnika i njegovih/njenih poslovnih i političkih kontakata.

Šta bi ste uradili kad bi vam neko poverio zadatak da preokrenete poslovanje jedne od ovakvih srpskih kompanija da bi je uklopili u već funkcionalni lanac snabdevanja stranog kupca? Ili da je „barem“ kao nezavisnu firmu učinite internacionalno konkurentnom? Ako ste na nečijem spisku „znalaca za preokret“ to vam se svakog časa može dogoditi usled pojačane aktivnosti države oko privatizacije koja uključuje direktno ulaganje stranih kompanija, da ne govorimo o regionalnom preuzimanju i spajanju. Prema izjavama iz Vlade možemo očekivati sve više ovih aktivnosti u bliskoj budućnosti.

Ne bih želeo da obeshrabrim strane investitore onim što sam do sada napisao. Iako na prvi pogled ne izgleda sjajno ova situacija u stvari u sebi skriva značajan potencijal za rast i stvaranje profita, ali samo ako znate šta i kako da promenite! Radna snaga je obrazovana i veoma vešta u obavljanju radnih zadataka, a povrh toga se i veoma lako i uspešno obučava novim tehnoloških i poslovnim procesima. Ako ih do sada niko nije ohrabrivao da svojim zalaganjem i idejama doprinesu poslovnom uspehu preduzeća i kasnije merio njihove pojedinačne doprinose to ne znači da zaposleni nemaju kapaciteta da se na najbolji način prilagode ovakvim zahtevima novog vlasnika i zasijaju mnogo boljim rezultatima.

Vaš najveći izazov je kako da savladate strah od gubitka posla među zaposlenima jer on donosi negativnu energiju koja sprečava njihov radni i kreativni doprinos na poslu a time i ostvarivanje dobrih radnih rezultata. Ovo je naročito prisutno među zaposlenima državnih firmi gde važi mantra da je „državni posao najbolji posao“, a sada se suočavaju sa situacijom da ih država ’napušta’. Očekujte organizovani otpor koji se može prevazići samo intenzivnom i iskrenom komunikacijom na svim nivoima. Ako i dođe do potrebe za delimičnom redukcijom radne snage odmah uključite sve zainteresovane strane, a naročito državne institucije koje su učestvovale u pregovorima o privatizaciji, i jasno objasnite kratkoročne i dugoročne razloge za ovakav potez dajući im dovoljno vremena za diskusiju.

Počnite sa obukom istaknutijih menadžera na svim nivoima t.j. onih koji poseduju liderske kvalitete, a koje ćete kasnije direktno uključiti u program uvođenja promena. Oni moraju jasno razumeti dobre strane i prednosti koje će promena vlasništva nad kompanijom doneti zaposlenima i lokalnoj zajednici kako u neposrednoj budućnosti tako i na dugi rok da bi mogli da proslede ovu poruku na sve ostale. Ovi lokalni lideri će tako postati agenti promena i pomoći ostalim zaposlenim da bolje shvate potrebu za promenama i razloge za donošenje takve odluke, a takođe i šta im sve ove promene donose. Nemojte propustiti da obučite vaše lidere veštini rešavanja problema i odmeravanja „za i protiv“ pri donošenju odluka da bi kasnije mogli da usmere svoje timove u dobrom pravcu u situacijama kada im se ispreči prepreka.

Da bi ste olakšali prevazilaženje otpora promenama maksimalno ohrabrite otvorenu komunikaciju sa zaposlenima od samog početka. Verovatno će to biti novina za njih koju će moći da zapaze i cene. Preporučujem da organizujete svakodnevne „stojeće“ sastanke u radnim sredinama kao i često izveštavanje o svemu do tada urađenom pri čemu treba da koristite priče o stvarnim situacijama u kojima je premošćena ova ili ona prepreka i/ili ostvaren rezultat. Problemi se ne mogu izbeći ali se mogu identifikovati krizne tačke i preduzeti koraci da se oni spreče.

Sledeći veliki izazov je promena mentaliteta da bi se ohrabrile nove ideje, inovacija i preuzimanje rizika. Nova organizacija mora izgraditi formalni proces sakupljanja ideja na nivou svakog pojedinačnog tima i utemeljiti ga širom kompanije. Ako u tome uspete, vaš investicioni prinos posle ulaganja u preduzeće bi trebao da prevaziđe sva očekivanja. Kao što sam ranije nagovestio, sadašnja priroda zaposlenih u većini balkanskih zemalja je da rađe samo slede instrukcije i trude se da što korektnije izvrše svoje radne zadatke, a sa druge strane posle posla su veoma inovativni i uspešno rešavaju probleme. Na vama je da smislite kako da aktivirate postojeće talente unutar radnog vremena.

Ovakvi napori zahtevaju osobu koja je dobro „potkovana“ poslovnim znanjem i iskustvom iz prevashodno liberalne tržišne ekonomije. Konkretno, iskustvo iz upravljanja projektima preokreta u poslovanju na zapadnim tržištima kombinovano sa dobrim razumevanjem balkanskog mentaliteta.

Zbog kompleksnosti i širokog spektra procesa koje treba promeniti preduzeća bi morala da se koriste formalnim metodologijama upravljanja promenama koje obezbeđuju strukturiranu organizaciju projekta, a prevashodno uspešno prihvatanje promena i njihovu održivost. Ovakav pristup omogućava korišćenje zajedničkog jezika i metodoloških alata svima koji su uključeni u implementaciju promena na svim organizacionim nivoima što čini izvođenje dostupnim i ostvarljivim. U suštini, organizacije moraju da prepoznaju potrebu da učine upravljanje promenama jednom od svojih glavnih kompetencija.

« Stariji unosi