Efikasno formulisanje strategije je kamen temeljac održivog organizacionog uspeha. Ono pruža mapu puta za navigaciju kroz neizvesnost, iskorišćavanje poslovnih prilika i postizanje dugoročnih ciljeva. Ovaj izveštaj istražuje trenutno stanje praksi razvoja strategije među rukovodiocima na najvišim pozicijama i generalnim menadžerima u Srbiji, bacajući svetlo na njihove metodologije, korišćenje podataka, uključenost ključnih zainteresovanih strana i najveće izazove sa kojima se suočavaju. Nalazi se analiziraju kroz prizmu savremenih teorija menadžmenta, nudeći kritičke uvide u potencijalne dobre prakse i oblasti za poboljšanje.
Pregled pristupa formulisanju strategije
Rezultati ankete pokazuju da većina kompanija sledi strukturirani periodični proces razvoja strategije (58%), dok manji deo koristi kontinuirani i neformalni pristup (8%), a mešavinu oba (34%). Dok periodične strukturirane radionice pružaju organizacijama jasan okvir, nedostatak kontinuiranog strateškog usklađivanja može smanjiti prilagodljivost na tržištima koja se brzo menjaju. Vodeće teorije menadžmenta zalažu se za dinamičko formulisanje strategije, koje balansira strukturirano donošenje odluka sa kontinuiranim prilagođavanjem.
Zanimljivo je da se niko od anketiranih striktno ne pridržava jedne formalne metodologije za formulisanje strategije. Njih 58% kombinuje više teorijskih okvira, dok se 42% oslanja na fleksibilan i evolutivan proces. Iako je prilagodljivost ključna u modernom menadžmentu, odsustvo standardizovanih metodologija može dovesti do nedoslednog donošenja odluka. Najbolje prakse u strateškom menadžmentu preporučuju korišćenje barem jednog temeljnog koncepta – kao što su Strateška kaskada Rodžera Martina, Strategija plavog okeana, Porterovih pet sila ili Metodologija dinamičkog formulisanja strategije – kako bi se organizacije efikasno usmeravale tokom procesa.
Razvoj strategije zasnovan na podacima
Pristup zasnovan na podacima je ključan za donošenje informisanih strateških odluka, ali anketa otkriva određenu neravnotežu u zastupljenosti i korišćenju podataka. Tržišni trendovi i konkurentska analiza se ističu kao najcenjeniji izvori informacija (100%), a zatim finansijski rezultati i prognoze (75%). Interni operativni podaci se takođe smatraju relevantnim (42%). Međutim, uvidi u ponašanje i želje kupaca ostaju značajno potcenjeni, pri čemu samo 33% organizacija uključuje povratne informacije o kupcima u svoj strateški proces.
Savremeni strateški menadžment naglašava važnost usmerenosti na kupca u sticanju konkurentske prednosti. Kompanije koje prioritet daju direktnim povratnim informacijama o kupcima mogu bolje uskladiti svoje proizvode i usluge sa evoluirajućim potrebama potrošača. Ovaj jaz u odgovorima sugeriše da bi organizacije trebalo da ojačaju svoje mehanizme za skeniranje kupaca – kao što su povratne petlje, analitika ponašanja i praćenje relevantnih objava u realnom vremenu – kako bi osigurale da strateške odluke odražavaju tržišne realnosti.
Nedovoljno razmatranje tehnološkog napretka (25%) kao i donekle regulatornih i političkih promena (42%) takođe zaslužuje pažnju. U okruženju koje se brzo menja u tehnološkom i regulatornom smislu, ovi faktori mogu kreirati značajne poslovne prilike i pretnje. Proaktivnija i dublja analiza ovih oblasti je ključna za buduću strategiju.
Vlasništvo nad strategijom i dokumentacija
Velika većina kompanija (92%) se isključivo oslanja na interne timove (finansije, operativu i tim za stratešku pripremu) za prikupljanje podataka i pripremu strateških sesija, uz minimalno angažovanje spoljnih saradnika. Iako je interno znanje dragoceno, uključivanje spoljnih perspektiva može poboljšati inovativno razmišljanje i pružiti objektivnije procene.
Pored toga, dokumentovanje strategije igra suštinsku ulogu u implementaciji i odgovornosti. Anketa pokazuje da 67% kompanija izrađuje formalni strateški dokument sa definisanim ciljevima, dok je zabrinjavajućih 33% izjavilo da se ishodi komuniciraju neformalno, što može dovesti do nejasnoća, neusklađenosti i poteškoća u praćenju napretka. Iako dokumentacija nije zamena za izvršenje, ona pomaže u usklađivanju aktivnosti, delegiranju odgovornosti i merenju uspeha. Organizacije koje ne dokumentuju i formalno ne komuniciraju svoje strateške ciljeve mogu se suočiti sa poteškoćama u doslednosti prilikom izvršenja i to u svim oblastima.
Usvajanje veštačke inteligencije (AI) u formulisanju strategije
Trenutno usvajanje AI i GenAI u strateškim procesima čini se da je u ranoj fazi. Samo 16% ispitanika je izjavilo da intenzivno ili umereno koristi ove tehnologije, prvenstveno za zadatke poput analize podataka i tržišne analize. Istovremeno, njih 33% istražuje potencijal veštačke inteligencije, što ukazuje na svest o mogućnostima koje ove tehnologije nude. Međutim, značajnih 26% je izjavilo da uopšte ne koristi AI/GenAI, ili ih koristi minimalno (25%).
Alati za strategiju zasnovani na veštačkoj inteligenciji mogu značajno poboljšati donošenje odluka obradom velikih skupova podataka, identifikovanjem novih trendova i simuliranjem strateških scenarija. Kompanije koje zanemaruju AI rizikuju da zaostanu za konkurentima koji su veštiji u korišćenju podataka i koji optimizuju formulisanje strategije putem automatizacije i algoritama dubokog učenja. Relativno niska stopa usvajanja ovih tehnologija među anketiranima sugeriše potencijalno zaostajanje u korišćenju njihovih naprednih mogućnosti.
Učešće u razvoju strategije
Strateško formulisanje je najefikasnije kada ovom procesu doprinose različite zainteresovane strane, čime podstiču različite perspektive i bolju usklađenost. Međutim, anketa otkriva da, iako tri četvrtine ispitanika ukazuje na uključenost funkcionalnih rukovodilaca u ovaj proces – naravno pored članova izvršnog odbora – samo jedna trećina uključuje širi krug zaposlenih, a niko ne uključuje spoljne zainteresovane strane. Ovo odražava tradicionalni pristup strategiji odozgo nadole, koji može ograničiti njeno prihvatanje kao i inovativnost. Koncepti poput otvorene strategije i kreiranje mapa zainteresovanih strana podižu uključenost i omogućavaju zajednički pristup. Time se mogu otkriti skrivene činjenice, osloboditi nove ideje i izgraditi široka organizaciona posvećenost izvršenju.
Ključni izazovi u formulisanju strategije
Rukovodioci su naveli nekoliko kritičnih izazova u razvoju svojih strategija:
- Balansiranje dugoročne vizije sa kratkoročnim pritiscima (75%) je prepoznato kao najveći izazov, odražavajući tenziju između održivosti i neposrednih finansijskih ograničenja. Kompanije koje su previše fokusirane na budžete rizikuju da zanemare transformacione prilike. Budžet nije strategija – kompanije bi trebalo da osiguraju da finansijsko planiranje služi da omogući izvršenje, a ne da bude jedini pokretač donošenja odluka.
- Identifikovanje i određivanje prioriteta ključnih strateških pitanja (58%) je identifikovano kao još jedna velika briga, ukazujući na potrebu za poboljšanim analitičkim sposobnostima.
- Ostali značajni izazovi uključuju držanje koraka sa tehnološkim, tržišnim i regulatornim promenama (50%), prikupljanje tačnih i blagovremenih podataka za donošenje odluka (33%), strukturiranje procesa kako bi bio efikasan i efektan (33%), usklađivanje rukovodstva i ostalih zainteresovanih strana u pogledu strateškog pravca (25%) i generisanje inovativnih i diferenciranih strateških opcija (25%).
- Zanimljivo je da se samo 25% bori sa inovacijama, što može implicirati da se kompanije više fokusiraju na tradicionalne metode konkurencije nego na revolucionarne inovacije.
Zaključak i preporuke
Anketa pruža vredne uvide u to kako rukovodioci na najvišim pozicijama i generalni menadžeri u regionu pristupaju formulisanju strategije. Iako preovlađuju strukturirani procesi, postoji nekoliko kritičnih praznina u usklađivanju trenutnih praksi sa savremenim strateškim teorijama:
- Usmerenost na kupca mora se ojačati, s obzirom na to da samo 33% uključuje povratne informacije kupaca u svoje formulisanje strategije.
- Usvajanje AI ostaje nisko, uprkos njegovom potencijalu da poboljša strateško predviđanje i analitičke sposobnosti.
- Vlasništvo nad strategijom je previše interno i na vrhu, što ograničava prilike za spoljne aktere i šire angažovanje zaposlenih.
- Balansiranje dugoročne vizije sa kratkoročnim ograničenjima ostaje veliki izazov, zahtevajući metode koji naglašavaju i agilnost i održivost.
- Organizacije bi trebalo da razmotre korišćenje spoljne ekspertize i jačanje sposobnosti prikupljanja i analize podataka.
Da bi ostale konkurentne, organizacije moraju da prihvate adaptivne strategije, integrišu uvide zasnovane na veštačkoj inteligenciji, podstiču inkluzivnost svih zainteresovanih strana i poboljšaju osetljivost prema kupcima u svojim procesima formulisanja. Rešavanje ovih praznina će ih efikasnije pozicionirati u sve dinamičnijem poslovnom okruženju.
