Posts Tagged ‘strategija’

30 apr

Formulisanje strategije u praksi: Iskustva visokih rukovodilaca

Posted by Alex Milovanovich in formulacija strategije, inkluzivna strategija, strategija. Tagged: , , , .

Efikasno formulisanje strategije je kamen temeljac održivog organizacionog uspeha. Ono pruža mapu puta za navigaciju kroz neizvesnost, iskorišćavanje poslovnih prilika i postizanje dugoročnih ciljeva. Ovaj izveštaj istražuje trenutno stanje praksi razvoja strategije među rukovodiocima na najvišim pozicijama i generalnim menadžerima u Srbiji, bacajući svetlo na njihove metodologije, korišćenje podataka, uključenost ključnih zainteresovanih strana i najveće izazove sa kojima se suočavaju. Nalazi se analiziraju kroz prizmu savremenih teorija menadžmenta, nudeći kritičke uvide u potencijalne dobre prakse i oblasti za poboljšanje.

Pregled pristupa formulisanju strategije

Rezultati ankete pokazuju da većina kompanija sledi strukturirani periodični proces razvoja strategije (58%), dok manji deo koristi kontinuirani i neformalni pristup (8%), a mešavinu oba (34%). Dok periodične strukturirane radionice pružaju organizacijama jasan okvir, nedostatak kontinuiranog strateškog usklađivanja može smanjiti prilagodljivost na tržištima koja se brzo menjaju. Vodeće teorije menadžmenta zalažu se za dinamičko formulisanje strategije, koje balansira strukturirano donošenje odluka sa kontinuiranim prilagođavanjem.

Zanimljivo je da se niko od anketiranih striktno ne pridržava jedne formalne metodologije za formulisanje strategije. Njih 58% kombinuje više teorijskih okvira, dok se 42% oslanja na fleksibilan i evolutivan proces. Iako je prilagodljivost ključna u modernom menadžmentu, odsustvo standardizovanih metodologija može dovesti do nedoslednog donošenja odluka. Najbolje prakse u strateškom menadžmentu preporučuju korišćenje barem jednog temeljnog koncepta – kao što su Strateška kaskada Rodžera Martina, Strategija plavog okeana, Porterovih pet sila ili Metodologija dinamičkog formulisanja strategije – kako bi se organizacije efikasno usmeravale tokom procesa.

Razvoj strategije zasnovan na podacima

Pristup zasnovan na podacima je ključan za donošenje informisanih strateških odluka, ali anketa otkriva određenu neravnotežu u zastupljenosti i korišćenju podataka. Tržišni trendovi i konkurentska analiza se ističu kao najcenjeniji izvori informacija (100%), a zatim finansijski rezultati i prognoze (75%). Interni operativni podaci se takođe smatraju relevantnim (42%). Međutim, uvidi u ponašanje i želje kupaca ostaju značajno potcenjeni, pri čemu samo 33% organizacija uključuje povratne informacije o kupcima u svoj strateški proces.

Savremeni strateški menadžment naglašava važnost usmerenosti na kupca u sticanju konkurentske prednosti. Kompanije koje prioritet daju direktnim povratnim informacijama o kupcima mogu bolje uskladiti svoje proizvode i usluge sa evoluirajućim potrebama potrošača. Ovaj jaz u odgovorima sugeriše da bi organizacije trebalo da ojačaju svoje mehanizme za skeniranje kupaca – kao što su povratne petlje, analitika ponašanja i praćenje relevantnih objava u realnom vremenu – kako bi osigurale da strateške odluke odražavaju tržišne realnosti.

Nedovoljno razmatranje tehnološkog napretka (25%) kao i donekle regulatornih i političkih promena (42%) takođe zaslužuje pažnju. U okruženju koje se brzo menja u tehnološkom i regulatornom smislu, ovi faktori mogu kreirati značajne poslovne prilike i pretnje. Proaktivnija i dublja analiza ovih oblasti je ključna za buduću strategiju.

Vlasništvo nad strategijom i dokumentacija

Velika većina kompanija (92%) se isključivo oslanja na interne timove (finansije, operativu i tim za stratešku pripremu) za prikupljanje podataka i pripremu strateških sesija, uz minimalno angažovanje spoljnih saradnika. Iako je interno znanje dragoceno, uključivanje spoljnih perspektiva može poboljšati inovativno razmišljanje i pružiti objektivnije procene.

Pored toga, dokumentovanje strategije igra suštinsku ulogu u implementaciji i odgovornosti. Anketa pokazuje da 67% kompanija izrađuje formalni strateški dokument sa definisanim ciljevima, dok je zabrinjavajućih 33% izjavilo da se ishodi komuniciraju neformalno, što može dovesti do nejasnoća, neusklađenosti i poteškoća u praćenju napretka. Iako dokumentacija nije zamena za izvršenje, ona pomaže u usklađivanju aktivnosti, delegiranju odgovornosti i merenju uspeha. Organizacije koje ne dokumentuju i formalno ne komuniciraju svoje strateške ciljeve mogu se suočiti sa poteškoćama u doslednosti prilikom izvršenja i to u svim oblastima.

Usvajanje veštačke inteligencije (AI) u formulisanju strategije

Trenutno usvajanje AI i GenAI u strateškim procesima čini se da je u ranoj fazi. Samo 16% ispitanika je izjavilo da intenzivno ili umereno koristi ove tehnologije, prvenstveno za zadatke poput analize podataka i tržišne analize. Istovremeno, njih 33% istražuje potencijal veštačke inteligencije, što ukazuje na svest o mogućnostima koje ove tehnologije nude. Međutim, značajnih 26% je izjavilo da uopšte ne koristi AI/GenAI, ili ih koristi minimalno (25%).

Alati za strategiju zasnovani na veštačkoj inteligenciji mogu značajno poboljšati donošenje odluka obradom velikih skupova podataka, identifikovanjem novih trendova i simuliranjem strateških scenarija. Kompanije koje zanemaruju AI rizikuju da zaostanu za konkurentima koji su veštiji u korišćenju podataka i koji optimizuju formulisanje strategije putem automatizacije i algoritama dubokog učenja. Relativno niska stopa usvajanja ovih tehnologija među anketiranima sugeriše potencijalno zaostajanje u korišćenju njihovih naprednih mogućnosti.

Učešće u razvoju strategije

Strateško formulisanje je najefikasnije kada ovom procesu doprinose različite zainteresovane strane, čime podstiču različite perspektive i bolju usklađenost. Međutim, anketa otkriva da, iako tri četvrtine ispitanika ukazuje na uključenost funkcionalnih rukovodilaca u ovaj proces – naravno pored članova izvršnog odbora – samo jedna trećina uključuje širi krug zaposlenih, a niko ne uključuje spoljne zainteresovane strane. Ovo odražava tradicionalni pristup strategiji odozgo nadole, koji može ograničiti njeno prihvatanje kao i inovativnost. Koncepti poput otvorene strategije i kreiranje mapa zainteresovanih strana podižu uključenost i omogućavaju zajednički pristup. Time se mogu otkriti skrivene činjenice, osloboditi nove ideje i izgraditi široka organizaciona posvećenost izvršenju.

Ključni izazovi u formulisanju strategije

Rukovodioci su naveli nekoliko kritičnih izazova u razvoju svojih strategija:

  • Balansiranje dugoročne vizije sa kratkoročnim pritiscima (75%) je prepoznato kao najveći izazov, odražavajući tenziju između održivosti i neposrednih finansijskih ograničenja. Kompanije koje su previše fokusirane na budžete rizikuju da zanemare transformacione prilike. Budžet nije strategija – kompanije bi trebalo da osiguraju da finansijsko planiranje služi da omogući izvršenje, a ne da bude jedini pokretač donošenja odluka.
  • Identifikovanje i određivanje prioriteta ključnih strateških pitanja (58%) je identifikovano kao još jedna velika briga, ukazujući na potrebu za poboljšanim analitičkim sposobnostima.
  • Ostali značajni izazovi uključuju držanje koraka sa tehnološkim, tržišnim i regulatornim promenama (50%), prikupljanje tačnih i blagovremenih podataka za donošenje odluka (33%), strukturiranje procesa kako bi bio efikasan i efektan (33%), usklađivanje rukovodstva i ostalih zainteresovanih strana u pogledu strateškog pravca (25%) i generisanje inovativnih i diferenciranih strateških opcija (25%).
  • Zanimljivo je da se samo 25% bori sa inovacijama, što može implicirati da se kompanije više fokusiraju na tradicionalne metode konkurencije nego na revolucionarne inovacije.

Zaključak i preporuke

Anketa pruža vredne uvide u to kako rukovodioci na najvišim pozicijama i generalni menadžeri u regionu pristupaju formulisanju strategije. Iako preovlađuju strukturirani procesi, postoji nekoliko kritičnih praznina u usklađivanju trenutnih praksi sa savremenim strateškim teorijama:

  1. Usmerenost na kupca mora se ojačati, s obzirom na to da samo 33% uključuje povratne informacije kupaca u svoje formulisanje strategije.
  2. Usvajanje AI ostaje nisko, uprkos njegovom potencijalu da poboljša strateško predviđanje i analitičke sposobnosti.
  3. Vlasništvo nad strategijom je previše interno i na vrhu, što ograničava prilike za spoljne aktere i šire angažovanje zaposlenih.
  4. Balansiranje dugoročne vizije sa kratkoročnim ograničenjima ostaje veliki izazov, zahtevajući metode koji naglašavaju i agilnost i održivost.
  5. Organizacije bi trebalo da razmotre korišćenje spoljne ekspertize i jačanje sposobnosti prikupljanja i analize podataka.

Da bi ostale konkurentne, organizacije moraju da prihvate adaptivne strategije, integrišu uvide zasnovane na veštačkoj inteligenciji, podstiču inkluzivnost svih zainteresovanih strana i poboljšaju osetljivost prema kupcima u svojim procesima formulisanja. Rešavanje ovih praznina će ih efikasnije pozicionirati u sve dinamičnijem poslovnom okruženju.

Google AI Image Generation

17 jan

Značaj pravilnog izbora strateških i izvršnih ciljeva

Posted by Alex Milovanovich in strategija. Tagged: , , , , .

 

Strategija treba da sadrži odgovore na pitanja: „kome“, „šta“ i „kako“ to jest (1) opis tržišnog segmenta baš onih mušterija kojima su namenjeni vaši proizvodi i usluge, (2) spisak samih (grupa) proizvoda i usluga koje želite da ponudite, i (3) izbor načina za izlazak na tržište odnosno kako ćete ponuditi vaše proizvode izabranim mušterijama. Imajte na umu da neretko uticaj spoljnih sila kao što su konkurencija, stanje ekonomije i regulativa prevagnu nad internim željama i mogućnostima prilikom oblikovanja strategije. Tokom ovog procesa neophodno je doći do suštinske definicije konkretnog željenog položaja vaše kompanije u svom sveobuhvatnom okruženju u nekom budućem trenutku, a za to se koriste Strateški Ciljevi. Postojanje istih omogućava okupljanje upravljačke strukture firme, menadžera i svih zaposlenih oko jednog zajedničkog pravca delovanja, a u isto vreme služi ostalim zainteresovanim stranama da neprestano ocenjuju uspešnost izvršenja.

Strateški Cilj je specifična, jasno opisana i kvantifikovana, pozicija vaše kompanije na tržištu i u okruženju koju želite da dostignete tokom određenog/specificiranog perioda. Zadavanjem željenog cilja dajete sebi nedvosmislen pravac delovanja jer time utirete put mapi strateških planova koji ovo treba da ostvare. Kada se neki Strateški Cilj ostvari, isti se tada zamenjuje sa nekim drugim koji je obično deo sledeće faze u razvoju kompanije.

Sledeći korak u razvoju strateških dokumenata je izrada strateških planova kojima ćete ostvariti izabranu strategiju. Oni moraju biti racionalni, izvršivi, definisani u vremenu i kvantifikovani. Za razliku od strategije koja je pod velikim uticajem spoljnih sila, strateški planovi više zavise od sopstvenih potencijala, a ključni izazovi su maksimalna upotreba raspoloživih resursa, izbor prioriteta, sled aktivnosti i dinamika izvršenja. Da bi ste precizno utrli put kojim treba ići do željenog cilja i time omogućili izvršenje vaše strategije potrebni su vam Izvršni Ciljevi.

Izvršni Cilj je specifična, jasno definisana promena bilo unutrašnje ili spoljne kompetentnosti vaše kompanije (akcija) do postizanja specificiranog novog stanja (cilja) i to za određeno vreme.

Kako se kompanija ne ostvaruje samo na finansijskom planu i kroz zadovoljenje potreba svojih mušterija nego takođe kroz zadovoljenje potreba zaposlenih i okolne zajednice (a nekad i šire) treba je posmatrati iz svih tih perspektiva istovremeno. U ovu svrhu ja najčešće koristim Norton-Kaplanov-u metodologiju koja posmatra biznis iz 4 perspektive. Postojanjem ovakvog sveobuhvatnog sistema kontrole i upravljanja izvršenjem strategije se olakšava posao menadžerima to jest svima onima koji su u to uključeni. Norton i Kaplan postavljaju sledeća pitanja:

  1. Koliko dobro kompanija ostvaruje svoje finansijske ciljeve?
  2. Koliko dobro zadovoljava potrebe kupaca?
  3. Koliko su efikasni interni procesi u kompaniji?
  4. Koliko je dobro organizovana, motivisana, obrazovana, vešta i kreativna radna snaga?

Najbolje je da se prilikom definisanja Izvršnih Ciljeva i razvijanja mape planova sve odmah postavi unutar ovakve konstrukcije. Daću vam primer iz ličnog iskustva za MSP kompaniju koja distribuira potrošačke brendove u jednoj od država Zapadnog Balkana kako veleprodajom, tako i ograničenom sopstvenom maloprodajnom mrežom. Strategija je rađena za period od 4 godine.


Strateški ciljevi:

  1. Fokusirati se na razvoj sopstvenih brendova i povećati njihov udeo u prodaji na 25%,
  2. Revidirati portfolio brendova da obezbedi ciljanu maržu i rast prodaje do 20% tržišnog udela,
  3. Razvijati maloprodajni lanac isključivo u tržnim centrima većih gradova dinamikom koja ne ugrožava dogovoreni limit ukupnog zaduženja,
  4. Ostvariti udeo registrovanih lojalnih kupaca u ukupnoj prodaji od 25%,
  5. Postati lider u ecommerce-u za svoju ciljnu grupu,
  6. Povećati efikasnost maloprodajnih timova.


Izvršni ciljevi za naredne 2 godine:

  Finansijski ciljevi

  1. Završiti konsolidaciju i maksimizaciju pozitivnog protoka novca u narednih 9 meseci i time pomoći finansiranje razvoja,
  2. Podići nivo zaduženja kod dobavljača i banaka na nivo ¾ godišnje prodaje radi finansiranja otvaranja po jedne nove prodavnice godišnje u naredne 2 godine,
  3. Ciljati godišnji rast prodaje preko web sajta od 50% u naredne 4 godine.

Zadovoljenje kupaca

  1. Udvostručiti broj korisnika programa lojalnosti i podići prosečnu pojedinačnu kupovinu „lojalista“ za 25%,
  2. Smanjiti broj pogrešnih isporuka kupcima na manje od 1%.

Unapređenje internih procesa

  1. Ostvariti 2 posete svakom VP kupcu mesečno i utrostručiti broj promocija na terenu u narednih 12 meseci,
  2. U roku od 3 meseca popuniti poziciju „Menadžer Brendova“ koji će zajedno sa Finansijama u roku od sledećih 9 meseci analizirati i revidirati postojeći portfolio brendova sa novim sopstvenim „markama“ da bi se postigle ciljane prosečne marže u veleprodaji i maloprodaji.
  3. Uvesti elektronske lojalne kartice i označavanje proizvoda te omogućiti „pametnu“ obradu podataka radi uspešnijeg CRM-a u toku sledećih 18 meseci,
  4. Boljom organizacijom smanjiti vreme za otvaranja svake nove prodavnice za četvrtinu.

Unapređenje ljudskog kapitala

  1. Revidirati sistem bonusa za menadžere i poslovođe tako da 50% zavisi od timskog uspeha, a 50% od individualnog doprinosa u toku sledećih 6 meseci,
  2. Unaprediti organizacione i kadrovske veštine poslovođa prodavnica i dati im veća ovlašćenja da privuku, obuče i zadrže najbolje prodavce.

 

Obično se bira 2-4 Izvršna Cilja za svaku perspektivu. Oni treba da se zasnivaju na izabranoj strategiji, a ne na industriji kojoj kompanija pripada.

Veoma je važno da se odgovornost za svaki Organizacioni Cilj delegira jednoj određenoj osobi! U zavisnosti od veličine kompanije moguće je da jedna osoba ponese odgovornost za više ciljeva naročito unutar iste perspektive (na primer Finansijski Direktor odgovara za kompletno ostvarenje finansijskih ciljeva). Ovim osoba koja odgovara za strategiju u celini ne izbegava odgovornost za pojedinačne ciljeve – samo ih deli sa više osoba.

Ako ste vi odgovorni za pisanje strategije nemojte se zatvoriti u kancelariju i pokušavati da sve sami završite. Što pre uključite ceo menadžerski tim, a po potrebi i spoljne savetnike. Prvo sastavite radnu verziju pa je prodiskutujte na posebno organizovanoj „strateškoj radionici“. Tu ćete dobiti nove sugestije, otkriti rizike koje ste prevideli i na osnovu svega uraditi drugu verziju dokumenta. Još jedan krug razgovora, a ponekad i nova „radionica“ su potrebni da bi se iskristalisala finalna verzija vaše strategije.