Archive for the ‘formulacija strategije’ Category

30 apr

Formulisanje strategije u praksi: Iskustva visokih rukovodilaca

Posted by Alex Milovanovich in formulacija strategije, inkluzivna strategija, strategija. Tagged: , , , .

Efikasno formulisanje strategije je kamen temeljac održivog organizacionog uspeha. Ono pruža mapu puta za navigaciju kroz neizvesnost, iskorišćavanje poslovnih prilika i postizanje dugoročnih ciljeva. Ovaj izveštaj istražuje trenutno stanje praksi razvoja strategije među rukovodiocima na najvišim pozicijama i generalnim menadžerima u Srbiji, bacajući svetlo na njihove metodologije, korišćenje podataka, uključenost ključnih zainteresovanih strana i najveće izazove sa kojima se suočavaju. Nalazi se analiziraju kroz prizmu savremenih teorija menadžmenta, nudeći kritičke uvide u potencijalne dobre prakse i oblasti za poboljšanje.

Pregled pristupa formulisanju strategije

Rezultati ankete pokazuju da većina kompanija sledi strukturirani periodični proces razvoja strategije (58%), dok manji deo koristi kontinuirani i neformalni pristup (8%), a mešavinu oba (34%). Dok periodične strukturirane radionice pružaju organizacijama jasan okvir, nedostatak kontinuiranog strateškog usklađivanja može smanjiti prilagodljivost na tržištima koja se brzo menjaju. Vodeće teorije menadžmenta zalažu se za dinamičko formulisanje strategije, koje balansira strukturirano donošenje odluka sa kontinuiranim prilagođavanjem.

Zanimljivo je da se niko od anketiranih striktno ne pridržava jedne formalne metodologije za formulisanje strategije. Njih 58% kombinuje više teorijskih okvira, dok se 42% oslanja na fleksibilan i evolutivan proces. Iako je prilagodljivost ključna u modernom menadžmentu, odsustvo standardizovanih metodologija može dovesti do nedoslednog donošenja odluka. Najbolje prakse u strateškom menadžmentu preporučuju korišćenje barem jednog temeljnog koncepta – kao što su Strateška kaskada Rodžera Martina, Strategija plavog okeana, Porterovih pet sila ili Metodologija dinamičkog formulisanja strategije – kako bi se organizacije efikasno usmeravale tokom procesa.

Razvoj strategije zasnovan na podacima

Pristup zasnovan na podacima je ključan za donošenje informisanih strateških odluka, ali anketa otkriva određenu neravnotežu u zastupljenosti i korišćenju podataka. Tržišni trendovi i konkurentska analiza se ističu kao najcenjeniji izvori informacija (100%), a zatim finansijski rezultati i prognoze (75%). Interni operativni podaci se takođe smatraju relevantnim (42%). Međutim, uvidi u ponašanje i želje kupaca ostaju značajno potcenjeni, pri čemu samo 33% organizacija uključuje povratne informacije o kupcima u svoj strateški proces.

Savremeni strateški menadžment naglašava važnost usmerenosti na kupca u sticanju konkurentske prednosti. Kompanije koje prioritet daju direktnim povratnim informacijama o kupcima mogu bolje uskladiti svoje proizvode i usluge sa evoluirajućim potrebama potrošača. Ovaj jaz u odgovorima sugeriše da bi organizacije trebalo da ojačaju svoje mehanizme za skeniranje kupaca – kao što su povratne petlje, analitika ponašanja i praćenje relevantnih objava u realnom vremenu – kako bi osigurale da strateške odluke odražavaju tržišne realnosti.

Nedovoljno razmatranje tehnološkog napretka (25%) kao i donekle regulatornih i političkih promena (42%) takođe zaslužuje pažnju. U okruženju koje se brzo menja u tehnološkom i regulatornom smislu, ovi faktori mogu kreirati značajne poslovne prilike i pretnje. Proaktivnija i dublja analiza ovih oblasti je ključna za buduću strategiju.

Vlasništvo nad strategijom i dokumentacija

Velika većina kompanija (92%) se isključivo oslanja na interne timove (finansije, operativu i tim za stratešku pripremu) za prikupljanje podataka i pripremu strateških sesija, uz minimalno angažovanje spoljnih saradnika. Iako je interno znanje dragoceno, uključivanje spoljnih perspektiva može poboljšati inovativno razmišljanje i pružiti objektivnije procene.

Pored toga, dokumentovanje strategije igra suštinsku ulogu u implementaciji i odgovornosti. Anketa pokazuje da 67% kompanija izrađuje formalni strateški dokument sa definisanim ciljevima, dok je zabrinjavajućih 33% izjavilo da se ishodi komuniciraju neformalno, što može dovesti do nejasnoća, neusklađenosti i poteškoća u praćenju napretka. Iako dokumentacija nije zamena za izvršenje, ona pomaže u usklađivanju aktivnosti, delegiranju odgovornosti i merenju uspeha. Organizacije koje ne dokumentuju i formalno ne komuniciraju svoje strateške ciljeve mogu se suočiti sa poteškoćama u doslednosti prilikom izvršenja i to u svim oblastima.

Usvajanje veštačke inteligencije (AI) u formulisanju strategije

Trenutno usvajanje AI i GenAI u strateškim procesima čini se da je u ranoj fazi. Samo 16% ispitanika je izjavilo da intenzivno ili umereno koristi ove tehnologije, prvenstveno za zadatke poput analize podataka i tržišne analize. Istovremeno, njih 33% istražuje potencijal veštačke inteligencije, što ukazuje na svest o mogućnostima koje ove tehnologije nude. Međutim, značajnih 26% je izjavilo da uopšte ne koristi AI/GenAI, ili ih koristi minimalno (25%).

Alati za strategiju zasnovani na veštačkoj inteligenciji mogu značajno poboljšati donošenje odluka obradom velikih skupova podataka, identifikovanjem novih trendova i simuliranjem strateških scenarija. Kompanije koje zanemaruju AI rizikuju da zaostanu za konkurentima koji su veštiji u korišćenju podataka i koji optimizuju formulisanje strategije putem automatizacije i algoritama dubokog učenja. Relativno niska stopa usvajanja ovih tehnologija među anketiranima sugeriše potencijalno zaostajanje u korišćenju njihovih naprednih mogućnosti.

Učešće u razvoju strategije

Strateško formulisanje je najefikasnije kada ovom procesu doprinose različite zainteresovane strane, čime podstiču različite perspektive i bolju usklađenost. Međutim, anketa otkriva da, iako tri četvrtine ispitanika ukazuje na uključenost funkcionalnih rukovodilaca u ovaj proces – naravno pored članova izvršnog odbora – samo jedna trećina uključuje širi krug zaposlenih, a niko ne uključuje spoljne zainteresovane strane. Ovo odražava tradicionalni pristup strategiji odozgo nadole, koji može ograničiti njeno prihvatanje kao i inovativnost. Koncepti poput otvorene strategije i kreiranje mapa zainteresovanih strana podižu uključenost i omogućavaju zajednički pristup. Time se mogu otkriti skrivene činjenice, osloboditi nove ideje i izgraditi široka organizaciona posvećenost izvršenju.

Ključni izazovi u formulisanju strategije

Rukovodioci su naveli nekoliko kritičnih izazova u razvoju svojih strategija:

  • Balansiranje dugoročne vizije sa kratkoročnim pritiscima (75%) je prepoznato kao najveći izazov, odražavajući tenziju između održivosti i neposrednih finansijskih ograničenja. Kompanije koje su previše fokusirane na budžete rizikuju da zanemare transformacione prilike. Budžet nije strategija – kompanije bi trebalo da osiguraju da finansijsko planiranje služi da omogući izvršenje, a ne da bude jedini pokretač donošenja odluka.
  • Identifikovanje i određivanje prioriteta ključnih strateških pitanja (58%) je identifikovano kao još jedna velika briga, ukazujući na potrebu za poboljšanim analitičkim sposobnostima.
  • Ostali značajni izazovi uključuju držanje koraka sa tehnološkim, tržišnim i regulatornim promenama (50%), prikupljanje tačnih i blagovremenih podataka za donošenje odluka (33%), strukturiranje procesa kako bi bio efikasan i efektan (33%), usklađivanje rukovodstva i ostalih zainteresovanih strana u pogledu strateškog pravca (25%) i generisanje inovativnih i diferenciranih strateških opcija (25%).
  • Zanimljivo je da se samo 25% bori sa inovacijama, što može implicirati da se kompanije više fokusiraju na tradicionalne metode konkurencije nego na revolucionarne inovacije.

Zaključak i preporuke

Anketa pruža vredne uvide u to kako rukovodioci na najvišim pozicijama i generalni menadžeri u regionu pristupaju formulisanju strategije. Iako preovlađuju strukturirani procesi, postoji nekoliko kritičnih praznina u usklađivanju trenutnih praksi sa savremenim strateškim teorijama:

  1. Usmerenost na kupca mora se ojačati, s obzirom na to da samo 33% uključuje povratne informacije kupaca u svoje formulisanje strategije.
  2. Usvajanje AI ostaje nisko, uprkos njegovom potencijalu da poboljša strateško predviđanje i analitičke sposobnosti.
  3. Vlasništvo nad strategijom je previše interno i na vrhu, što ograničava prilike za spoljne aktere i šire angažovanje zaposlenih.
  4. Balansiranje dugoročne vizije sa kratkoročnim ograničenjima ostaje veliki izazov, zahtevajući metode koji naglašavaju i agilnost i održivost.
  5. Organizacije bi trebalo da razmotre korišćenje spoljne ekspertize i jačanje sposobnosti prikupljanja i analize podataka.

Da bi ostale konkurentne, organizacije moraju da prihvate adaptivne strategije, integrišu uvide zasnovane na veštačkoj inteligenciji, podstiču inkluzivnost svih zainteresovanih strana i poboljšaju osetljivost prema kupcima u svojim procesima formulisanja. Rešavanje ovih praznina će ih efikasnije pozicionirati u sve dinamičnijem poslovnom okruženju.

Google AI Image Generation

6 apr

Izgradnja dinamičkih strategija: metodologija u 9 koraka

Posted by Alex Milovanovich in formulacija strategije, strategija. Tagged: , , , , , .

U današnjem nestabilnom poslovnom okruženju, gde je jedina izvesnost stalna promena, organizacijama su potrebne strategije koje su i dinamičke i delotvorne. Metodologija formulacije dinamičke strategije uvodi strukturirani pristup u devet koraka koji vodi organizacije kroz jasan i logičan proces za razvoj prilagodljivih, inovativnih strategija koje se usklađuju sa stalno promenljivim situacijama.

Tokom dužeg niza godina mog konsultantskog rada na polju poslovne strategije, tražio sam metodologiju koja je jasna, sa izgrađenom strukturom i laka za praćenje – ona koja podstiče sve prisutne da se uključe u proces strateškog razmišljanja dok istovremeno čvrsto ostaje utemeljena na proverenim strateškim konceptima. Na osnovu svog iskustva sam otkrio da pristup zasnovan na pitanjima nudi najbolji način da se ukloni nepotrebna složenost i organizacije usmere ka strateškim odlukama koje se realno mogu izvršiti.

Metodologija formulacije dinamičke strategije je tako kreirana da vodi organizacije kroz logičan redosled tokom razvoja strategije, počevši od razumevanja sopstvenih mogućnosti i ključnih sposobnosti do napredovanja ka prilagodljivosti stalnim promenama oko sebe. Balansiranjem strukturnosti metodologije sa njenom fleksibilnošću, ona omogućava preduzećima da razviju strategije koje su i delotvorne i inovativne.

Evolutivna priroda metodologije za formulaciju dinamičke strategije je vizuelno predstavljena na sledećem dijagramu koji prikazuje njenih devet koraka kao spiralu. Ova spirala simbolizuje prilagodljivost metodologije, ilustrujući kako se dinamičke strategije razvijaju tokom vremena, kontinuirano se prilagođavajući promenljivim situacijama i obezbeđujući relevantnost i efikasnost u ovakvom dinamičnom okruženju.

U nastavku navodim devet metodoloških koraka, njihove ciljeve i ključna pitanja koje treba postaviti i za njih naći odgovore, odnosno doneti odgovarajuće odluke tokom procesa:

  1. JEDINSTVENA ZNANJA. Definišite osnovne prednosti i jedinstveno znanje vaše organizacije kako bi ste osigurali da se sve strateške odluke grade na čvrstim temeljima ove održive konkurentske prednosti i da vode ka stvaranju nove vrednosti. Postavite sledeća pitanja: Šta je ono što najbolje znamo i za šta posedujemo sposobnost? Da li imamo bilo kakve konkurentske prednosti? Da li su ove prednosti održive? Kako možemo stvoriti vrednost, kako za naše kupce tako i za sebe, uključujući i inovativnu vrednost?
  2. EKSTERNA ANALIZA. Procenite spoljašnje sile koje utiču na vaše uspešno poslovanje, identifikujte nove mogućnosti i ograničite potencijalne pretnje. Ovaj korak obezbeđuje usklađivanje sa širom tržišnom dinamikom i istražuje neiskorišćena tržišta prepoznavanjem potencijalnih kupaca i latentne potražnje. Postavite sledeća pitanja: Koje spoljne mogućnosti i pretnje treba da razmotrimo da bi uskladili našu strategiju sa širom dinamikom tržišta? Možemo li otkriti nove tržišne prostore među onima koji naizgled nisu kupci i njihovu prikrivenu potražnje?
  3. GENERIČKA STRATEGIJA. Odredite konkurentski pristup vaše organizacije – da li je to tržišna prednost i ponuda zasnovana na niskim operativnim troškovima, diferencijacija ili fokusirana strategija, ili nešto inovativno – a sve da bi se prema tome raspodelili i usmerili resursi, a kompanija efektno pozicionirala na tržištu. Postavite sledeća pitanja: Šta će biti naša generička strategija: niskobudžetno liderstvo, diferencijacija, fokusirana strategija koja cilja na određene tržišne segmente ili neki inovativni pristup? Da li ćemo imati isti široki pristup celom tržištu ili će postojati razlike vezane za lokaciju?
  4. CILJANE MUŠTERIJE. Identifikujte segmente kupaca i njihove specifične potrebe kako bi ste uskladili strategiju organizacije sa zahtevima tržišta, obezbeđujući maksimalan uticaj i snažnu konkurentsku poziciju. Postavite sledeća pitanja: Koje segmente kupaca želimo da ciljamo i koje njihove specifične potrebe ćemo nastojati da ispunimo?
  5. PONUDA PROIZVODA I USLUGA. Definišite proizvode i usluge koji ispunjavaju potrebe i zahteve kupaca, kreirajući im zadovoljstvo i obezbeđujući kako njima tako i vama stvaranje vrednosti i održivi rast. Postavite sledeća pitanja: Koje i kakve proizvode i usluge treba da ponudimo izabranim segmentima kupaca da efikasno zadovoljimo te njihove potrebe?
  6. TRŽIŠTA. Izaberite najbolje strateške lokacije i tržišta za svoje aktivnosti i tržišne utakmice, osiguravajući pri tome optimalnu raspodelu svih raspoloživih resursa uz maksimalno kreiranje vrednosti. Postavite sledeća pitanja: Na kojim lokacijama ili tržištima želimo da poslujemo i da se takmičimo za kupce?
  7. STRATEŠKI CILJEVI. Uspostaviti jasne i merljive ciljeve koji određuju pravac strateškog delovanja, podstiču odgovornost i omogućavaju progres ka strateškom uspehu. Postavite sledeća pitanja: Koji merljivi strateški ciljevi će usmeravati naše napore i definisati uspeh?
  8. KLJUČNI RESURSI. Identifikujte i uskladite sva neophodna sredstva, ljudske resurse, znanja i tehnologije koji su potrebni za uspešno i održivo izvršenje strategije. Postavite sledeća pitanja: Koja sredstva, ljudski resursi, znanja i tehnologije su potrebni da bi se postigli svi ciljevi iz ove strategije? Koje sve resurse treba promeniti, premestiti ili na drugi način prilagoditi kako bi se uskladili sa našim ciljevima?
  9. KONTINUIRANO USKLAĐIVANJE. Stvoriti proces za stalno praćenje, evaluaciju i usklađivanje kako bi se osiguralo da strategija ostane relevantna tako što će pravovremeno reagovati na dinamične tržišne uslove. Postavite sledeća pitanja: Kako ćemo pratiti, procenjivati njen napredak i usavršavati našu strategiju kako bi smo sprečili da vremenom postane manje relevantna i okrenuli se novim mogućnostima?

Ova metodologija se zasniva na 25 godina iskustva u strateškom konsaltingu i integriše postavke iz vodećih strateških teorija kao što su Porterovih 5 Sila (Porter’s Five Forces), Strategija Plavog Okeana (Blue Ocean Strategy) i Igra na Pobedu (Playing to Win). Metodologija prati jasan, spiralni proces donošenja odluka koji obezbeđuje transparentnost, strateško usklađivanje i praktičnu primenljivost. Za razliku od izolovanih teorija, metodologija formulacije dinamičke strategije nudi jasan redosled donošenja odluka koji obezbeđuje konzistentnost na polju cele organizacije, istovremeno omogućavajući fleksibilnost u odgovoru na nove izazove. Ovakav transparentan proces omogućava da se svaka strateška odluka može pratiti – što postaje sve kritičnije za upravljačke timove i ostale zainteresovane strane.

Štaviše, ova metodologija je akciono orijentisana. Ona ne samo da vodi stratege kroz analizu – ona pruža praktične korake za pretvaranje nalaza iz strateške analize u izvršivu strategiju. Pored toga, moja metodologija se bazira na kontinuiranom usklađivanju, omogućavajući tako organizacijama da evoluiraju svoje strategije u realnom vremenu onako kako se uslovi menjaju.

U budućnosti treba testirati primenu ove metodologije u različitim industrijama i iskoristiti moć veštačke inteligencije za poboljšanje svakog koraka, potencijalno smanjujući ljudsku ulogu uz obezbeđivanje transparentnosti i etičkog nadzora.

Za dublje uranjanje u svaki korak ove metodologije i primere iz stvarnog sveta, OVDE pročitajte englesku verziju celog članka koji je originalno objavljen na Medium.

View at Medium.com