U današnjem svetu gde je sposobnost za promenu ključni motor uspeha prelazak sa strategije na sposobnost za njeno izvršenje zahteva nadahnuto rukovodstvo, aktivno planiranje, visoku toleranciju na stres i neizvesnost kao i spremnost za neprekidno učenje. Upravljanje strategijom je u suštini upravljanje promenama. Strategija se formuliše na vrhu ali se izvršava ispod ovog nivoa sve do podnožja organizacione piramide. Ona mora biti u stanju da mobiliše sve resurse i obezbedi jasne ciljeve kako bi se osiguralo njeno uspešno izvršenje. Strategija postaje spremna za svoje izvršenje jedino onda kada je utkana u procese upravljanja kompanijom kao i u sve zaposlene. Najbolji način da se ovo postigne je da se razvije mehanizam organizacionih sposobnosti za izvršenje strategije koji će obezbediti efikasan dvosmerni saobraćaj između formulisane strategije i operative. Shvatite ovaj mehanizam kao skup svih odluka i aktivnosti potrebnih da se proizvedu rezultati unutar konteksta izvršenja strategije. Izvršenje strategije premošćava prostor između brilijantne strategije i ostvarenja superiornih rezultata.
Iako je moguće zasebno razviti strategiju i operativu kompanije i to čak do savršenstva, samo njihovim spregnutim delovanjem se mogu dostići superiorni rezultati kako za vlasnike tako i za ostale interesne grupe. Verovatno ste čuli za firme u kojima je strateško planiranje izolovano na vrhu (obično u direkciji), ali u praksi operativni rukovodioci upravljaju biznisom. Ili one druge u kojima stratezi preskaču srednji menadžment dajući izvršne naloge direktno zaposlenima u proizvodnji. Zvuči poznato? Mnoge kompanije su razvile sjajne strategije ali nisu ostvarile dobit izvršavajući ih. Sa druge strane, mnogo više firmi koriste ’sasvim obične’ strategije, ali se zato fokusiraju na njihovo efektno kanalisanje niz organizacionu piramidu da bi se vizija, misija, strateški i operativni ciljevi jasno dostavili do svake operativne jedinice. Ovakve kompanije često postižu bolje rezultate i pod manjim rizikom.
Most koji poseže od strategije ka operativi je skup specifičnih unutrašnjih procesa, procedura, sposobnosti i organizacione kulture koji ja shvatam kao „izvršenje strategije“. Isto možemo zasebno proučavati, opisati, meriti, analizirati i poboljšati.
Iako formulacija strategije definiše proizvode, tržišta, poslovni model i ciljeve, u mnogim slučajevima ona nije neposredni uzrok dobrih ili loših poslovnih rezultata. Ako vam se firma baš sada nalazi u problemu, čak i da postoje verodostojni pokazatelji da vaša strategija zaostaje za vremenom i konkurencijom, ja bi vam savetovao da ipak prvo počnete od analize mehanizma za izvršenje strategije i operative jer ćete možda otkriti kratkoročne probleme koji se mogu rešiti već na ovom koraku. Na primer, jednostavna poboljšanja u načinu nagrađivanja vaših prodavaca, striktnijoj kontroli dužnika ili smanjenju nekih operativnih troškova mogu proizvesti izlazak iz poslovanja „u crvenom“. Čak i kada je revizija strategije neizbežna nalazi iz ovakve analize će omogućiti sagledavanje onih slabih strateških sposobnosti kojima je potrebna „opravka“ da bi se kasnije omogućilo strateško planiranje na zdravim osnovama.
Proces izvršenja strategije mora biti dinamičan i prilagodljiv kako bi odgovorio na nepredviđene događaje. Izvršenje zahteva da se svi nivoi organizacije uključe. Pogrešno je razmišljanje da viši rukovodioci ili vlasnici koji sami vode firmu mogu jednostavno da delegiraju izvršenje strategije srednjim i nižim menadžerima koji će to uraditi na terenu za njih. U stvari, ovo je skoro sigurna formula za neuspeh. Iskustvo kazuje da je veoma malo velikih inicijativa potpuno uspešno realizovano iz razloga koji idu od toga da je bilo uključeno previše “babica” do toga da je kreiran suviše spor proces. Drugi faktori koji “guše” izvršenje su slaba komunikacija, izolovane informacije, slaba organizaciona struktura, loša koordinacija, nedefinisana odgovornost za rezultate kao i organizaciona kultura koja blokira promene.
Da bih uspešno analizirao postojeću praksu izvršenja strategije u nekom preduzeću prvo sam morao da odredim okvir u kojem se vrše ova dešavanja pa da zatim definišem elemente koji čine kostur unutar tog okvira. Posle toga sam definisao ključne atribute uspeha i najbolju praksu za svaki od tih elemenata. To mi je dalo ciljno ponašanje sa kojim sam onda mogao da upoređujem postojeću praksu.
Na osnovu 35 godina radnog iskustva od čega 23 godine kao poslovni konsultant sam sastavio listu od devet neophodnih elemenata koji čine kostur efikasnog izvršenja neke poslovne strategije. Kao što sam već napisao, promena je stalna i neizbežna. Najbolja praksa danas nije i najbolja praksa sutra. Iako verujem da moja definicija elemenata kostura za izvršenje strategije može dugo da odoli vremenu, najbolja praksa za svaki od elemenata će trpeti stalne dopune.
Neophodne organizacione sposobnosti za izvršenje strategije
- Izvršno upravljanje
- Procesi i procedure
- Upravljanje informacijama
- Finansijsko planiranje
- Efikasnost izvršnih ciljeva
- Efikasnost poslovnih pokazatelja
- Upravljanje timovima i pojedincima
- Upravljanje promenama
- Upravljanje rizicima
Poslovna Strategija na Balkanu 